你的行業可能會被科技給顛覆嗎？

你的行業可能會被科技給顛覆嗎？

VMware營運長：這三個領域數位化跑最快

by 韋惟珊 2018.05.11

就VMware首席營運長Sanjay Poonen的觀察，金融、電信、醫療等IT密集、高度仰賴科技作為競爭優勢的組織，是數位化跑得最快的行業。

「過去汽車業高度關注銷量和產能，但年銷量只有10萬的特斯拉，卻重新解構了汽車行業。」身為特斯拉的車主、VMware大中華區戰略發展副總裁李映在CIO高峰論壇分享自己的親身經歷：不久前，特斯拉推出雨刷自動調節功能，只要一個晚上，就能使每部特斯拉的車子軟體升級、根據雨量決定雨刷的速度。「這個節奏之快，和一部部從頭打造汽車的速度完全不同。」

一個簡單的例子，顯示出數位、技術、科技的破壞力和可能性，也迫使身處在所謂的「傳統行業」，必須擁抱數位化轉型，以免得被新的殺手級產品給淘汰。

就VMware首席營運長Sanjay Poonen的觀察，

金融、電信、醫療等IT密集、高度仰賴科技作為競爭優勢的組織，是數位化跑得最快的行業；

而製造和零售等第二梯隊，則是希望透過這些技術產生新的競爭優勢，實現智慧製造和智慧零售。

「但現在不管是誰，都變得很像科技公司，各行各業的高階管理者意識到技術的重要性，都把數位化當成競爭優勢的來源。」

李映也提到，本以為有些產業對數位轉型並不敏感，但只要有其中的一家企業出現新的應用想法，就會發展得非常快。

比方說，滴滴出行就對長期穩定的出租車市場帶來極大的壓力，使得相關廠商全面走向數位化。

對此，市調機構IDC長期針對企業數位轉型的腳步進行追蹤，中國區副總裁武連峰也分享最新的調查結果，「前幾年企業還在討論何為數位轉型，該怎麼做數位轉型，數位轉型怎麼幫助自己降低成本，但現在更多關注如何加速數位轉型，怎麼找到新的商業模式。」

提升數位轉型成效的4個層面

數位轉型能不能做出成績，武連峰說，創新是基底，其他還要搭配3個關鍵層面：財務、策略、營運。

在財務方面，主管資訊和技術的IT部門必須思考在做的事情可否提高收益、縮減成本或是降低風險，如果答案皆為否定，可能就離業務現場太遙遠。

唯有能做到提升收入、拉抬利潤等財務方面的成績，才容易贏得領導者和董事會的支持。

策略則要探索出數位科技可創造的「未來商務」，如同特斯拉的例子，去思考有哪些顛覆行業既定做法的可能，這表示以前分屬於IT部門的技術人才，和歸在產品或銷售部門的業務人才，必須交流整合，同時用兩種眼光來思考事情。營運端必須從企業文化、人力資源、組織流程到技術能力方方面面的配合。

企業面臨數位轉型的4個挑戰

根據IDC調查，大中華區多數企業對數位轉型的思考，處於「局部推廣」和「整合」的階段，和前幾年停在「單點實驗」的階段相比，已經有所進展，好一點的企業都在思考如何將業務目標、技術、短期策略相互整合，以做出數位化的產品和體驗。

但如果要將數位轉型的能力深入到組織的各層面，真正做到積極、突破式的創新，還有一段路要走。

在這個過程中，企業有以下4種挑戰必須克服：

1. 管理團隊要具備一致的轉型意識和願景

武連峰說，他曾幫幾家民營企業做培訓，各公司派出三至四人，層級涵蓋執行長、資訊長、營運長等等，「每個人對於數位轉型的理解和目標很不一致。」認知不一致，將是轉型時巨大的阻力。

2. 數位轉型的任務沒有充足的量化指標

有些數位轉型的投資值得一試，但無法確保一定會成功。如果是在成本壓力較大的企業，就很難被批准。
或是由技術長發動的數位轉型策略，距離業務單位太過遙遠，沒有提出合適的評量指標，難以說服其他高層願意配合。

3. 跨領域的人才難尋

如同前面所述，數位轉型人才需要懂技術，也要懂業務，才能知道哪些技術足以提供更良好的顧客體驗。有許多企業已經開始為業務端設立內部合作夥伴，當作業務與產品間的橋樑，但這種人才格外難尋。

4. 數據量不足

許多數位技術需要運用到數據，但如果企業過去的系統不夠完善，沒有搜集足夠的數據量，或是數據格式太過混亂、難以分析，在數位轉型的腳步上就會慢人一截。

武連峰提到，就是因為數位轉型又大、又複雜，通常會建議高階管理者選擇投入的時候「起步要小」，牽涉範圍不要太多部門和成員，但是「發展要快」，盡可能在短時間做出成績，最後是要「想得夠大」，立下一個數位轉型的宏願，例如公司5年內要讓數位轉型創造的營收佔到90%，激勵自己堅持下去。

商業4.0 消費者參與的商業模式

商業4.0 消費者參與的商業模式

中國生產力中心 通路拓展小組 正管理師
　　政府推出產業生產力4.0的戰略思考，政府的戰略是企業面對迅速變化的經營環境，為求得長期的生存和發展而對企業進行的總體性生產力4.0規劃。政府戰略在充分分析企業和環境的關係的基礎上，確定企業的發展方向、競爭策略和經營範圍，使企業能充分利用環境中存在的各種機會，從而在競爭中始終處於領先地位。
一、生產力4.0的戰略是
　　(1) 優化領航產業智慧供應鏈生態系統(垂直，水平打造農業4.0+工業4.0+商業4.0)
　　(2) 摧生創新事業
　　(3) 促進國產化
　　(4) 掌握關鍵技術自主能力
　　(5) 培育實務人才
　　(6) 挹注產業政策工具
二、商業1.0-4.0區分
　　過去要把消費品賣到消費者的手中要經過固定的五個模組，如下圖所示，分別是原料、機械設備，工廠、倉儲運輸、銷售，這五個固定環節是不可避免的，它們形成了一條生產→物流→商業的流通路線。是為商業1.0時代。



　　當網際互聯網興起之時，要把消費品賣到消費者的手中要經過固定的五模組，如下圖所示，這五個固定環節是不可避免的，在實體通路與網路通路並存，是為商業2.0時代。



　　當智慧手機普遍，行動商務興起之時，要把消費品賣到消費者的手中要經過固定的五模組，如下圖所示，消費者的購物環境是隨時在線(always on)，要求隨物(anything)、隨時(anytime)、隨地(anywhere)，消費者使用的設備(屏幕)，社群(介面)變化很快，品牌的溝通是最困難的事? 如何喚醒、引導消費者的注意(attention)、引起興趣(interest)，喚醒需求(desire)，一旦需求出現，即將透過行動商務或行動零售(shop，adopt)，馬上成交，網路通路，實體通路，行動通路並存這個就是商業3.0時代。
中國生產力中心提供的廣告




　　阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴認為：

(1)未來的商業是C2B 

(2)電子商務主要價值在客戶和廠商的連接與互動 

(3)未來商業的考量是數據是即時交換，即時產生商業價值。

也就是說以消費者為導向；不僅是在網上零售，不僅是通路費用的節省; 最重要即時產生商業價值。

如下圖所示，此為商業4.0商業模式。

　　既然商業4.0的消費模式是C2B的商業模式(我暫時把此模式定為需求探索→決策模式→商業模式→生產模式)，由於手持裝置、穿戴裝置的普遍，消費者購物習慣正在逐漸的改變。在工業1.0、2.0到3.0的時代，一定要透過原料、機械設備、工廠、運輸、銷售五個模組，都是固定的環節，缺一不可。

到了商業4.0時代發生了轉變，這五個模組統統獨立出來了，變成五個會跳動的模組，其核心技術如下圖所示。



　　在物聯網普遍物物相聯(IOT)，APP行動平台普遍人物相聯，透過wifi-4G，5G網路服務平台，每一個模組都有自己的軟體，自己的感測器，以及自己的通信系統。消費者需要什麼產品，分別由是原料(4.0 smart material)、機械設備、工廠(4.0 smart factory)、運輸(4.0 smart warehouse)、銷售(4.0 omni channel)這五個模組就會自己組合，也就是同一個生產線，過去只生產一種產品，現在通過智慧化生產出許多種不同產品，而且根據消費者的需求，五個模組自己進行高效整合，滿足消費者的需求。

三、商業4.0之C2B商業模式與未來發展
　　既然商業4.0的未來是C2B，那C2B的商業模式是什麼，C2B商業模式的未來又將如何發展，C2B商業模式的核心是什麼。
　　我們可從商業4.0的商業模式、數量與式樣、德國工業4.0思維、雲端運用、消費者需求探索、行銷方式、供應鏈協作、電子化與數位化、品牌等方面探討。

　　1.C2B商業模式（C2B Business Model）是什麼，

就是以消費者需求為起點的客製化生產與銷售C2B商業模式（C2B Business Model），C2B中的2=to是參與的意思是消費者參與到廠商運作流程的商業模式，也就是費者參與的商業模式，或是稱為以消費者為中心的商業模式。

　　2.以數量與樣式來說，商業4.0的C2B商業模式是多樣、少量，而傳統 B2C商業模式是少樣、多量。

　　3.如果以德國工業4.0的思考來看觀察，商業4.0就是以消費者為中心，而工業3.0之前是以廠商為中心的。

　　4.雲端計算架構含通信(wifi-4G，5G)也將成爲未來產業供應鏈的基礎平臺，所有企業在同一框架下進行資料的交換與溝通，企業間的運作更加協同。

　　5.如果將C2B商業模式延伸， C2B商業模式就是以消費者為核心，並且透過消費者需求的探索，驅動，購買，再整合整體供應鏈協作，為消費者提供高度客製化的商業模式。

　　6.C2B提供個性化、高體驗、彈性無庫存生產。

C2B商業模式在客戶的行銷是個性化行銷，在產品與服務的感受是高度客製化與高價值感受，在生產端的思維是彈性化生產與無庫存生產。

　　7.整合供應鏈協同的商務平台將出現，資訊安全的重要性越來越重要。最後，C2B商業模式不僅發生在產品生產與銷售，現在正流行的O2O商業模式也將變成C2B商業模式的一部分，也就是C2B服務模式。

　　8.C2B商業模式是以消費者為中心，包括：企業的電子化與數位化將逐漸貫通到企業的研發設計、生產製造、通路銷售、售後服務等各個環節。

企業的電子化將會結合自動化，讓生產製造與倉儲物流結合，達到省人化合理化並提高生產與運作效率。每一個企業的電子化與自動化將逐漸延伸到整個產業鏈，也就是整體生態體系產業鏈運作的數位化與電子化。

　　9.C2B商業模式也將造成品牌的兩極化，掌握新消費者的新品牌將出現(如行動商務品牌)，中階影響力品牌將逐漸消失，其餘下階層產品將成為無牌或電子商務品牌。

參考資料： 經濟部工業局、google、德國工業4.0,阿里巴巴，工業4.0研究院

46歲「可樂果」，翻身靠這招！跟超商連線，猜出4天後你會買哪個口味

46歲「可樂果」，翻身靠這招！跟超商連線，猜出4天後你會買哪個口味

商業周刊2017年5月31日 下午 04:47


戀舊用老廠房的可樂果，換上最新的製造魂！工廠天天跟超商連線，蒐集銷售數字、促銷成果等大數據，算出4 天後，要生產多少包不同口味的可樂。(攝影程思迪)更多

你能想像有一天，從可樂果到冰箱、IKEA椅子，甚至是飛機廠商，都要為客戶量身打造商品，才能繼續走下去？

戰爭，其實正發生在你我常經過的便利商店貨架上。貨架上，歷史近80年的樂事洋芋片，透過智慧製造，口味可多達十多種，不斷推陳出新，幾乎包下快要三分之二的貨架。消費者，多是愛嘗鮮的二十多歲族群。


可樂果，一個46歲的品牌，客戶的年齡層卻在40歲上下，被大家歸類為懷舊零食。當可樂果碰上洋芋片，眼見對手節節進逼，零食產業變成了快時尚產業，如果再不變，「我們真的是老品牌，老一輩在吃的品牌，」聯華食品林口廠廠長江志強說。

然而，可樂果要變，就要戒掉過去大量生產後再銷售的習慣，改為向賣衣服的品牌Zara學習：從消費者的反應，回推今天該生產哪種口味的可樂果。

只是，它該如何知道，哪種口味會被消費者埋單，當口味越做越多，庫存風險會不會越來越大？而如果真的要變，它必須從銷售預測、行銷方法、工廠產線到員工腦袋全都改。為了生存，可樂果終於勇敢的做出了決定。

以前「筊杯」估銷量，現在連線大數據即時生產
走進聯華食品林口工廠，四條產線一字排開，像是大炮一樣長長的輸送管，不斷吐出一顆顆可樂果，牆上看板提醒半小時後，產線該換成起司口味的可樂果。

另一個廠區，視覺定位系統正在掃描每一片海苔有沒有破損，製造科長手上的PDA正傳送過來下一批堅果混合比例。以前三天換一次線，現在，一天換掉兩次產線已經是家常便飯。

當你在便利店買一包可樂果，銷售數據會立即回傳到聯華林口工廠，電腦計算當天通路銷售數字、原物料供應、庫存狀況與促銷活動等十多種變數，計算出4天後最適合生產排程。

可樂果從3種口味，到現在已經有11種口味。2000年後，國際大廠挾帶大量廣告資源湧進台灣，當可樂果遇上洋芋片的競爭，當時聯華食品董事長李開源驚覺，可樂果的消費者多是30歲以上逐漸老化族群。然而，公司卻像台灣諸多老企業的縮影，平常預估銷售量，常常就是「筊杯」或者「照抄」去年銷售量再加上10％，非常脫節。

聯華曾選擇一條沒這麼難的路：直接做多種口味商品，但最後卻慘烈收場。例如，曾推出甜口味迷你可樂果跟符合健康概念的可樂果light，根本不受歡迎，不僅庫存暴增，投資上百萬元的迷你可樂果產線就此報廢。

最終，聯華痛下決心貫徹「倒」過來的生產過程，把主導權交給消費者，讓後者決定工廠該生產什麼口味。這代表必須說服全家、統一便利商店與家樂福等大賣場給銷售數字。此外，從物料庫存、保鮮期到產線嫁動率全部都要數位化，廠長才有即時資訊調配產能。

過去，生產都靠紙筆記錄的老廠，現在，它開始用電腦算出4天後的銷售需求，還用大數據去優化生產流程。咬牙做下去的結果是：過去7年聯華營收成長47％，淨利成長55％，高於產業平均。

可樂果與洋芋片的戰爭，表面上是口味，但骨子裡比的是：誰能善用大數據，在最短的時間內提供消費者想要的，並且減少浪費庫存。

這，不僅改變品牌商做生意的方式，也讓代工產業，遭遇巨變。事實上，新客製風暴，席捲的不僅是品牌商、代工商，還有服務業。

各種有趣的可能還在發展中，而台灣在這場新製造的競爭當中，當然仍有優勢崛起，但重點不是投資金額，而是心態。

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※精彩全文，詳見《商業周刊》。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

精品集團LVMH宣布成立線上百貨平台，奢侈品整合性電商平台漸成趨勢

精品集團LVMH宣布成立線上百貨平台，奢侈品整合性電商平台漸成趨勢

2017-04-06 SmartM 電子商務網 編輯精選, 電子商務趨勢
【SmartM解讀】全球最大精品集團LVMH，宣佈投資成立精品線上電商，深究其原因，2016年全球線上零售銷售額達到1.915兆美元，LVMH集團觀察到電商市場的成長性已經很難忽。

全球最大精品集團LVMH，宣佈投資成立精品線上電商，旗下包括Dior、LV、Céline等傳統精品大牌都將加入。一直以來，絕大部分的奢侈消費品都和電商劃清界線，維持銷售必定要到實體店面的政策；然而2016年全球線上零售銷售額達到1.915兆美元，LVMH終於正式跨足電商宣佈成立線上精品百貨平台，開啟奢侈品電商的新紀元。

精品對電商原先態度是劃清界線
高端奢侈品牌一直以來都和電商保持距離，其原因和奢侈品的產品特性、品牌文化有關聯。精品行銷意在醞釀奢華高貴的調性，實體店面都設於各地精華地段，創造了神秘又富吸引力的品牌氛圍，主打時效性、折扣、便利性的電子商務領域很難和高級精品做連結；奢侈品品牌也因為品牌考量，很少會主動開發電商市場。

但是LVMH集團觀察到電商市場的成長性已經很難忽，消費者的消費習慣改變，使得LVMH需要化被動為主動開發市場。

投資成立電商聯合精品百貨
除了引進旗下多家品牌之外，也規劃引進其他品牌。LVMH企圖在營造一個虛擬奢侈品百貨，網站計畫在2017年5月進入試營運階段，最快6月全面開放。這項投資宣告電商是消費主流，「整合性的線上百貨平台」更是當紅的趨勢。消費者有需要從網路上購買各種類的產品，也希望電商企業能進行整合，將相關的品牌產品、相關產品都囊括在單一網站中；而電商品牌也越來越注重線上購物和產品線整合，除了方便消費者選購，也能夠掌握這個極具成長性的市場大幅增加營收。

奢侈品電商化還有許多空間
根據統計顯示，相比消費性產品的電子商務化（可在線上購買）高達20%，奢侈品的電子商務化程度低，僅有7%的消費者是在網路上購買高額奢侈品。然而越來越多品牌踏入奢侈品的電商化的領域，預計十年內銷售額能夠成長到750億美元以上。

整合性的線上百貨平台趨勢，不只企業自主投放相關產品、還能整合進相關產品創造規模經濟，藉著多家廠商的產品連結、廣告投放，品牌也能因此享受到更有效率的電子商務觸及率。消費者都是因為「這裡有更多選擇」而被吸引來、養成消費習慣。

馬雲再次布局新零售顛覆傳統電商

千呼萬喚始出來，馬雲再次布局新零售顛覆傳統電商！
2017-03-20 18:04:54
如今我們正處於網際網路的黃金時代，我們看到如今風光的網際網路老大們也曾經只是個普通人，只是他們在抓住了時代的機遇，並且堅持了下來。

馬雲在30歲的時候雖然創辦了海博翻譯社，但依然是窮鬼一個。而馬化騰30歲的時候也在創業，但因為2000年的網際網路泡沫，曾一度打算賣掉ICQ軟體

但是他們沒有放棄，而是抓住了時代的機遇，從而為我們帶來了前所未有的便利，支付寶、微信、百度的誕生讓顛覆了我們的傳統觀念。

因為網際網路的出現，實體業受到了不同程度的影響。
很多人認為「網際網路在衝擊各行各業」，「電子商務打擊、摧毀或者衝擊了傳統商業」。馬雲表明，電子商務沒有衝擊傳統的商業，更沒有打擊傳統商業，電子商務只是把握了網際網路的技術、網際網路的思想，知道未來的經濟將完全基於網際網路。

真正衝擊各行各業、衝擊就業、衝擊傳統思想、傳統行業的是我們昨天的思想，是對未來的無知、是對未來的不擁抱。
馬雲認為，「電子商務」這個詞很快會被淘汰，而「五新」概念（新零售、新製造、新金融、新技術、新資源）將影響到各行各業。

這五新將給創業者帶來無限的機會，未來創業者都能在這些領域找到自己的生存空間。

為此，馬雲利用了馬化騰旗下的微信公眾號下手搭建流量共享的平台，為入駐的公司、企業、微商、實體店一鍵屬於自己的APP，提高曝光率、提升知名度增添對用戶的黏貼性，並且還擁有無法比擬的線下場景交互等優勢，與微信小程序相比優勢更突出。馬雲的新布局似乎讓不少企業、個人看到翻身的時機，同時為馬雲開創的「新零售」作為了鋪墊。
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那麼馬雲的新布局「超 級 Gmall」真能會為其打開經濟之門嗎？我們還是體驗下吧！

文 | 超級Gmall（ID：DG-Lesh）→→→→→→→超級APP的化身！

2017數位轉型3大關鍵 你掌握好了嗎？

2017數位轉型3大關鍵 你掌握好了嗎？
Sponsored Content 2016.12.14

科技改變了社會、也改變了企業營運模式，全球零售巨頭 Walmart 百貨，在今 (2016) 年 8 月以 33 億美元購併電子商務網站 Jet.com，美國銀行、花旗、摩根大通等銀行業者正在裁減實體分行的數量，從百年零售老店到金融業都積極以科技進行變革轉型，你跟上這股數位轉型浪潮了嗎？你知道如果要成功地轉型數位化，需要掌握哪些關鍵嗎？

智慧裝置普及，創新科技的實現變成可能，從雲端、IoT 物聯網、大數據、VR/AR 以至於當下火紅的 AI 人工智慧，這些新科技應用改變了使用者行為，企業勢必得轉變，透過科技布局領先市場競爭者與建構生態圈，但企業卻常常忽略很多關鍵重點，例如:資訊安全。

在這股數位轉型風潮下，IT 成為企業最基本的生財設備，透過 IT 與其他聯網設備，企業可以蒐集到越來越大量且多元化的資料，曝光風險也就跟著急速升高，政府也就是意識到資安的重要性，才會在今 (2016) 年 8 月成立常態性資安主管單位「行政院資通安全處」，並公布第一版資安管理法草案，預計年底就可以通過三讀，可見企業風險管理對策在數位轉型過程中的重要性。

因應數位轉型 產業該如何踏出 Next Step？
一般來說，企業在進行風險管理時，成功或失敗的最大關鍵就在於「人」。因應企業數位轉型的浪潮，生活中越來越多服務走向科技化，透過機器人就能進行財富管理；點選手機App就能使用金融服務；IoT 物聯網技術的成熟，讓生活中萬事萬物都具備聯網能力；用來分享生活點滴的社群軟體，不只將親朋好友聚集在一起，也是企業與消費者溝通的最佳管道。

這些科技讓生活變得更方便，也為企業帶來更大的風險，使用者、尤其是高階管理者，只要一個看似平常的動作就有可能引駭客入門而不自知，例如：用手機瀏覽 E-mail 並下載附件檔，病毒也夾帶在裡面一起進駐到手機，再以手機為敲門磚入侵辦公電腦裡，又如點選 FB 上朋友分享的網址，埋伏在網頁裡的惡意程式就自動執行，默默地開始竊取機密資料。

台灣二版高級產品經理盧惠光指出，很多企業都以為，資安事件的發生是因為攻擊技術不斷演進，讓企業不勝防，其實並非如此， 大多數資安事件的發生原因還是在「人」，員工缺乏意識，經常做出資安風險高的行為，如：點開釣魚郵件的附件檔，導致惡意程式或病毒趁虛而入，因此企業要定期對員工進行資安教育訓練，或是釣魚郵件演練，並公佈演練成果，讓員工意識到資安的重要性。

改變「人」的思維 是成功轉型的基礎
由此來看，企業數位轉型的第一步就是從「人」開始，重新打造組織內「人」的思維，從管理者到員工都須具備以風險管理為核心的科技 Know-How，不只要知道如何用科技進行創新，更要了解如何防範伴隨創新應用而來的風險，才能在瞬息萬變的產業變革中掌握脈動與安全。

對於這一點，台灣優質廣播媒體HitFm聯播網與頗受國人歡迎的藥妝通路日藥本舖，皆選擇透過有良好口碑防毒軟體來落實資安管理政策。 HitFm 認為，防毒軟體是企業資安的基礎，它可以確保每一台電腦都有零時差防護，避免員工受騙點選惡意連結，其次則是要教育使用者的操作習慣，例如：離開座位登出電腦、限制存放在桌面的檔案內容、設定權限管控程式安裝…等，唯有落實這些小動作，再加上可靠的防毒軟體，才能讓客戶資料百分百安全。

日藥本舖同樣以知名防毒軟體作為風險管理的基礎，避免惡意軟體與病毒猖獗所造成的營運中斷、甚至是品牌危機，再透過良好的管理政策，確保員工遵循個資法等相關法令。日藥本舖強調，選擇防毒軟體，不能只比較價格，防毒功能性、對於系統資源的耗用度才是真正要納入考量的因素。

根據日藥本舖的經驗，在企業尋求節省成本之前，首先要考量哪些是必要之花費？省下的成本是否會影響資訊安全，絕不可因小失大，資安是數位浪潮下產業擴張的基礎，企業唯有尋求專業資安廠商協助，讓資安管理與時俱進，才能保持競爭力並穩固基礎，進而在數位浪潮上華麗的轉身。

數位浪潮上華麗轉身 創新是維持競爭力關鍵要素
當然，在數位轉型過程中，企業切莫忘了要持續保持創新動能外，不能因為已經成功轉身，就忽略創新的重要性，一個不斷創新的企業，才能維持既有的市場競爭力，而創新不單只是商業模式，更包含風險管理，畢竟資安風險也是不斷在轉變，唯有落實風險管理才能創造垂直整合雙贏。

盧惠光認為， 無論轉型、業務創新、調整營運策略、或是導入IT系統，企業都必須將「安全」放在最前端來思考，不應該等到轉型成功或出了問題，再來思考如何補救。

舉例來說，因應行動趨勢的到來，企業開始將某些業務上常用的軟體設計成手機 App，方便員工在辦公室外也能處理公事，但是在開放業務用App之前，首先該思考的是如何確保行動裝置安全性，尤其現今行動裝置上的病毒快速成長，大多數人又普遍沒有在手機或平板上安裝防毒軟體，如果沒有做好基礎環境的安全，就貿然開放App，形同對駭客敞開大門，讓他們有機會竊取公司的機密資料。

對企業來說，轉型是大規模地翻轉與改變業務架構，風險防禦該如何調整，是經營者一大課題，而ESET總代理台灣二版不只擁有完整的資安解決方案，從防毒、備份、端點防禦、加密、到雙重密碼認證…等，還能提供在地化的專業顧問諮詢服務，協助企業檢視轉型後可能的弱點與漏洞，據此規劃補強建議，讓資安防禦與時俱進，降低駭客入侵與竊取資料的風險，符合任何規模與各產業階段性發展的需求。
數位轉型已經是企業必然的趨勢

總結來看，企業想要應用科技及早佈局市場，在數位浪潮上華麗轉身，應切記以下 3 大重點：
1.觀察大環境與趨勢的發展方向、及時轉型變革，同時注意科技所帶來的資安衝擊與法規遵循要求；
2.定期舉辦教育訓練，從上到下改變員工思維，讓每一個人都能擁有一顆資安心；
3.經常停、看、聽，掌握風險防禦與轉型創新的關聯性，並選擇有信譽的合作夥伴，配合企業未來的業務轉型與規模擴張，提供與時俱進的資安服務。

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【2017 年零售智慧轉型指標】零售業做不到數據驅動，線上、線下全通路整合都要淘汰

【2017 年零售智慧轉型指標】零售業做不到數據驅動，線上、線下全通路整合都要淘汰─專訪台灣微軟企業服務部副總經理洪志賢
Posted on2017/03/07

台灣微軟企業服務部門副總經理洪志賢

時序來到 2017 年，所有想像得到的產業都在面臨數位化的衝擊，其中，傳統零售業的轉型戰場最激烈，先是電子商務興起搶市佔，再有 Amazon 科技型公司從虛擬網路攻向實體戰場。就在實體零售業趕著跟上虛擬電商的腳步時，阿里巴巴創辦人馬雲又說，未來電商即將會消失，新零售將會衝擊市場。對於傳統零售業者來講，數位轉型的挑戰簡直像一場永遠無法打完的仗，才剛適應了一波新潮流，下一股大浪馬上又打來。

然而，面對數位科技的挑戰，追趕並非最佳決策。台灣微軟企業服務部門副總經理洪志賢認為，傳統零售業者更應該思考潮流下的技術、趨勢演變中，什麼才是對產業運營最核心的影響要素，「 對於零售業來說，數據是關鍵，著眼消費者需求，進而推出運用大數據、零庫存的現代物流，結合線上線下資訊整合的手段，逐步進行數位轉型以實現消費者服務體驗為中心的新商業模式。」

直接舉例，中國蘇寧電商分析平台上五百萬女性消費者，找出最常買的品項，用這些數據告訴供應商，應該生產什麼商品給消費者。再以全球數據銷售巨擘 Amazon 為例，在 Amazon 上每三個賣出品項就有一個來自於推薦系統，數據分析所能形成的精準商品推薦，讓 Amazon 有能力用更低的成本、更高的利潤，直接攻向全球市場，現在，又準備將這股精準推薦的銷售流程，推向實體未來超市 Amazon GO，讓消費者在實體店用最快速度找到想要的商品，拿了就走。

這些案例說明，這年頭零售業經營 know-how 已經出現底層基因突變式的快速演化變遷。傳統實體通路商感受應該最深，店租、促銷活動樣樣都犧牲了獲利，即使經營線上電商，砸了廣告也不一定有成效且獲利遠低於實體店，那零售業的未來在哪？

關鍵仍然在「數據」，數據可以告訴實體商的「獲利秘密」有很多；如何打通線上線下的虛實整合、消費者的行銷口味喜好、甚至下一季商品的預測，都可以透過良好的數據掌握能力，不用再猜測。藉由數據洞悉消費者喜好， 運用雲端平台提供線上無時差互動服務， 並以安全簡易的行動支付或第三方支付結合會員優惠， 讓消費者買的愉悅， 付款的爽快， 貨品遞送如期達交， 顧客不上門都難。

玩數據出神入化，Tesco 強佔 45% 市場佔有率
最好整合零售案例就是英國的第一大實體零售超市 Tesco， 在英國有 1500 萬名會員，英國人平均每 8 英鎊的消費中，就有 12.5% 的錢進入 Tesco 的口袋裡，佔了英國零售業 45% 的市場份額。

對比其他傳統同業， Tesco 維持龍頭地位的方法，就靠運用數據，把客戶服務體驗玩到出神入化，以零售業的歷史來看，Tesco 算是西方市場的祖師爺等級。利用會員數據做商業武器，玩出線上、下銜接無阻礙的整合通路消費體驗、售後與周邊服務，培養出高度的顧客忠誠度。

同一期 EDM，量身定造 8 萬種會員方案
Tesco 建置完整會員數位行銷平台，強大到每次郵寄促銷，均可以針對不同會員需求創造出 8 萬種促銷方案。透過累積用戶消費數據，Tesco 可以分析門市商品陳列、會員消費、行銷成效…… 等等，甚至利用數據反制生產端，成為創造消費潮流、精準預測回客率的數位化零售商。

舉例來說，Tesco 透過消費資料分析出哪些商品是主顧客會定期回購的，就利用自有品牌大量生產。當 Tesco 發現某款式嬰兒服裝特別熱賣，就利用自主品牌生產該款服裝，一方面增進銷售量，一方面則做穩自有品牌的形象。

最好玩的案例就是 Tesco 透過消費者購買數據，精準預測哪些生鮮商品最熱賣，即趁勢推出食譜，引導消費者大量購買，不只滿足原本就有購買慾望的會員，還進一步創造更多的消費需求。另外，因為掌握會員資料與數據分析 know-how ，Tesco 比同業擁有更強的能力吸引品牌行銷大廠聯合利華、 P&G 等合作獨家促銷、主動提醒顧客客製化優惠的到期日，製造出顧客不得不回流的誘因。

2017 年零售業將走向雙向整合：到店體驗、線上下單
上述 Tesco 的案例，還只是零售業數位轉型運用數據精準分析預測的最基本作法，洪志賢分享，數據資料甚至可以讓零售商變身偵探，一點一滴的描繪出特定族群的購物習慣，進而應用到優化店面商品的陳列、事後線上行銷，以及零售商與不同購物族群的互動模式。這樣拆分步驟的細緻分析，就可描繪出「購物體驗地圖」，理解消費者行為、優化服務環節裡的每個細節，有效增進用戶體驗。

日本是最講求商業情報分析的市場，許多零售業者很早就開始依照店鋪的地理位置、進存銷系統數據，開始將自己的消費者購物體驗地圖畫出來，藉此分析每個店鋪的獨立主力客群為何，是學生、主婦、上班族，抑或是退休族？透過分析客群的地理分布特性，加上相關消費數據的分析，進而推斷出主力客群的生活情境，在依據這樣的生活情境預測消費需求，從而設計商品陳列、推送客製化行銷訊息，讓消費者不論是在家、到店都可以與店鋪互動，而且每一次的互動都能有效完成交易，而不只是淪於無效的行銷訊息轟炸。

從以上兩個例子可以看出，數據、互聯網對於零售業影響甚鉅。洪志賢說：「不只是傳統零售商，純線上的電商通路業者都必須認知，2017 年必須打造出 由數據驅動，完整全通路的線上、線下體驗，才能真正增進消費者的品牌認同度 。前兩年大家爭論到底 Walmart 或是 Amazon 會稱霸，但現在所有趨勢都指向雙向整合。消費者到店體驗商品，回家網路下單至商品交付之全流程，其交易資訊必須能安全、即時與透明的提供給消費者， 以強化其購物信心並增加黏著度; 而雲端平台技術是能實現此目標之唯一途徑。」

台灣零售商轉型最痛點：一窩蜂數位化，沒想好目標
洪志賢認為，台灣零售業先天條件好，人口密度高，網路基礎建設足夠。台灣的超商取貨即是完美的虛實整合案例，美中不足的就是零售商市場規模不夠、資訊整合也不夠，導致發貨後的資訊流不夠透明、不足以讓消費者放心。

他說：「台灣 Facebook、Line 的使用率名列世界前幾名，零售商想要做虛實整合其實機會很大。但是目前台灣零售商只為數位化而數位化，一窩蜂了做了電子點數卡，無法如願持續刺激消費意願， 投資效益不如預期顯著， 主因在於未能以消費者為中心， 結合全通路購物體驗與行動支付或第三方支付， 整合企業的行銷與營運策略， 讓購物更輕鬆與方便， 點數自然就更給力， 消費者感受大不同， 顧客忠誠度高， 回購率自然高。」

數位轉型要成功請專心想一件事：消費者真正想要什麼？
跟風不一定有效，洪志賢建議，要思考主力客群是誰、消費能力為何？如果沒有辦法在數位通路上，與顧客互動，那要怎麼樣提升數位溝通以及到店的動機？應該要從藉著數位化轉型的潮流，開始思考如何設計不同級別的客戶體驗，吸引新族群。

他提醒，同時開始運用雲平台或行動支付等新科技輔助服務，例如利用機器人或消費者手機連網做簡單店內查詢問答、或消費者手機掃瞄商品與手機結合會員與支付以消費者手機完成自助結帳，或是用 AI 做出行動/線上 chatbot， 提供 24 小時不打烊的專屬個性化服務或智慧客服中心， 同時考量人機協作， 以人進行進階的服務與例外管理， 以創新顧客滿意與體驗， 進而提高成交率、來客率與客單價。

其實這對於台灣零售商來說，考驗最大的地方在於思維與管理方式的轉換，但是洪志賢對台灣零售商很有信心。他認為台灣零售業以前玩出了許多別國玩不出的周到服務、行銷手法，如今戰場轉換，只要確保一切思考都是從消費者角度出發，就能創造盈利。

（資料、圖片來源：微軟）

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【2017 年零售智慧轉型指標】零售業如何低成本保護客戶資安？數據化前先善用兩種資安工具 【2017 年零售智慧轉型指標】台灣零售產業轉型的通病：沒有目標，為了資訊化而資訊化 ── 專訪翰資資訊總經理與專案經理

《亞洲數位轉型研究調查報告》：逾八成企業「數位轉型」勢在必行

《亞洲數位轉型研究調查報告》：逾八成企業「數位轉型」勢在必行

發布 三月 15, 2017 由 Rex Hsu

83% 台灣百大企業領導者一致認同 須轉型「數位企業」才能持續成功
耕耘客戶、激力員工、運作優化及產品轉型 為數位轉型四大關鍵策略

(2017 年 3 月 15 日，台北) 各式科技進步帶來第四波工業革命，先進的科技包括物聯網 (IoT)、人工智慧 (AI)、進階資料分析及混合實境都可藉由雲端科技創造出無限可能，大幅改變人類工作、生活與娛樂的方式。這波革命結合著快速都市化、千禧世代進入職場、脆弱的全球經濟氣候等因素，以前所未有的速度帶來社會與經濟改變。為了瞭解企業領導者如何因應數位世代與第四波工業革命，微軟進行涵蓋 13 個市場的「亞洲數位轉型調查」1，訪問了 1,494 位亞洲參與擬定企業數位策略的領導者，包括 105 位來自台灣百大企業主，橫跨金融業、零售業、醫療照護產業、製造業及教育界等五大產業；調查結果顯示，亞太地區 80% 的受訪企業領導者認為組織需要轉型成為數位企業，以帶動未來持續成長；而台灣則有高達 83% 的台灣企業認為數位轉型是當務之急；此外，有 76% 的台灣企業領導者贊同從資訊洞察新趨勢，能為企業創造持續性的新營收來源。

雖然大部分企業領導者一致認同「必須盡快進行數位轉型才跟得上商業景氣轉變」，但研究發現，台灣大部份企業的轉型仍停留在極初始階段，在數位轉型策略上，澳洲及印度的受訪者有 40% 有完整的轉型策略，位居亞洲市場第一位，而台灣受訪者卻僅有 23% 的企業領導者有完整的數位轉型策略，比例甚至低於亞太地區的 29%；但有 54% 的企業領導者會針對企業的某些領域擬定特定數位轉型方針，在亞洲市場中僅次於中國市場 (55%) ;值得關注的是，有 23% 台灣受訪領導者的數位轉型策略有限或者根本缺乏策略，僅優於日本 (36%)、韓國 (32%)、泰國 (30%)、香港 (28%) 及菲律賓 (25%)。

微軟資深副總裁暨大中華區董事長兼首席執行長 柯睿杰表示：「微軟亞洲數位轉型研究顯示，亞洲地區企業領導者已經開始針對數位轉變需求而有所行動，如此才能面臨第四波工業革命所帶來的挑戰與利用其創造的商機。從過去幾波工業革命中，我們知道當面對各產業中的市場遽變，若企業演進速度不夠快，將會失去競爭力、甚至遭到淘汰。我們強烈建議無論規模大小的每個企業，在不停改變內外部需求的同時亦必須進行『數位轉型』，且可以從四大關鍵策略著手進行─耕耘客戶、激力員工、運作優化及產品轉型，而數據與雲端技術就是其中的重要推手。」

數位轉型的四大關鍵策略 耕耘客戶為優先要務

微軟定義出企業如何在以下四大關鍵策略中進行「數位轉型」（順序為台灣產業領導者針對數位轉型策略的優先順序）：
耕耘客戶：

現今客戶比以前更加聰明，他們可以輕易獲得資訊，因此在選擇與某企業交易合作之前，早已對所需的產品或服務有所了解。為了能夠與眾不同，企業必須提供新的一波與客戶情況契合且更具個人化的服務，同時在資安與使用者信任中取得平衡。
激力員工：

我們工作的本質以及工作環境本身皆經歷了巨大變化。公司應致力於激力員工，讓員工提升行動力並更有效率地完成工作；提升行動力可讓員工隨時隨地、透過任何裝置使用所需資訊與應用程式，進而協同合作並同時降低資安風險。

運作優化：

如同物聯網等為市場帶來革新的新興科技，加速了企業優化經營的潛能，包括可從分散各地的端點收集大量資料、利用進階分析獲得洞察、再運用學到的結果持續提出精進來優化經營等。因此，在製造業、零售業、甚至是醫療保健產業等企業，皆可從「僅能對已發生的事件做出反應」轉變為「即時做出反應、甚至是事前預測並解決客戶問題」。

產品轉型：

現今已可將軟體與技術直接內建於產品與服務中，此舉將改變企業提供價值、實施新商業模式及破壞既有市場的方式。

台灣微軟總經理 邵光華指出：「雖然台灣這百大企業普遍都同意必須轉型，但卻是採用漸進的方式，這令人擔憂。日新月異、敏捷又善用科技的角色正逐漸對亞洲各產業帶來遽變並持續造成競爭壓力，企業必須透過產品及新收益模式的轉型才有機會成為領導先趨、而非被動的受影響者。領導者必須重新思考商業模式、找到數據與資料洞察以創造出新的持續性收益。這當中就必須使用新方式匯聚人才、數據以及流程，進而在成為新的數位企業後持續創造更多價值。」
台灣企業對新興科技的需求急遽增加

根據微軟亞洲數位轉型研究中，85% 的受訪企業領導者表示，雲端運算技術革新及日益降低的裝置成本，讓各種規模的企業都能夠進行數位轉型，並有 80% 的受訪企業領導者認為「雲端運算」是他們數位轉型策略中不可或缺的技術。

研究接著提到，在接下來的 12 到 18 個月中，台灣企業領導者願意嘗試一系列的新興技術以加速達成數位轉型，

而台灣企業領導者最有興趣的五項新興科技如下：

人工智慧 (Artificial intelligence)：

可以獨立學習並完成指令的智慧機器或軟體。例如：機器人、聊天機器人、自動駕駛車等。

物聯網 (IoT)：

裝置中內建互相連接的感應器，此物聯網絡可以蒐集數據資訊或由遠端遙控。例：智慧建築、汽車(車聯網)及家電用品等。

量子電腦運算 (Quantum computing)：

下一代電腦因運用不同的運算系統，可以比傳統電腦更快地計算出數據方程式。

穿戴式科技 (Wearable technologies)：

衣物、裝置或身上可內嵌進階的運算與電子科技。例：智慧手錶及智慧手環。

下一代電腦運算 (Next Generation Computing)：可以處理自然語言、手勢及視覺資訊的電腦與軟體。例：微軟的 Skyp e翻譯 (Skype Translator) 及聊天機器人。

柯睿杰補充說明：「新興科技，尤其是雲端、分析、還有新技術例如 AI 人工智慧及物聯網，賦予企業更多轉型的能力，但企業必須讓員工也共同進行轉型，不然無法完成真正的轉型。另一重點是要提供員工正確的工具，讓他們也成為解決方案的其中一員，讓他們工作時有更多反饋、以數據為主並以客戶為中心。」

台灣數位轉型的挑戰
無庸置疑地，數位轉型可替企業與員工帶來極大的好處，然而，台灣數位轉型過程進展較緩慢，目前僅有 23% 受訪企業領導者有完整的數位策略。根據受訪業界領導人表示，針對

當前數位轉型所面臨的主要挑戰如下（依重要性排序）：
1.網路威脅及安全顧慮
2.組織欠缺構思、計畫、執行數位轉型的領導力量
3.缺乏政府政策支持及資通訊基礎設施，無法提供企業一個良4.好的數位轉型平台
5.經濟大環境不確定
5.沒有找到合適的技術夥伴

當今數位經濟確實受到日益增加的資安威脅，此趨勢不容忽視。很多企業領導者依舊認為雲端技術的資安不夠完善，但這也可能是他們針對雲端技術在隱私與資安方面的長足進步尚未全面了解，也需要進一步了解在現今充滿威脅的環境中，雲端儲存反而比傳統 IT 方式還要安全。事實上，微軟最近進行了一份微軟亞太研究調查2，在 2016 年 9 月針對 1,200 名 IT 領導者進行研究調查，結果顯示91% 的台灣 IT 領導者認為，以長期來看，雲端是較安全的選擇。

台灣微軟營運暨行銷事業群總經理 磯貝直之 (Naoyuki Isogai) 進一步指出：「如果使用者不相信這項技術，他就不會使用它。尤其在現今行動優先、雲端至上的世界中，這條鐵律無論是個人還是企業都適用。若要讓企業安心地進行數位轉型，必須要確保資安、隱私以及法規遵循三項重點，並透過防護 (Protect)、偵測 (Detect) 及回應 (Respond) 等三大面向建構智慧資安框架基礎，提供企業堅固且可信賴的防護罩；此外，現在有越來越多的行動工作者將新的裝置、應用程式和數據資料帶入企業，因此需要具整合性的新方式來保障公司的機密敏感資料，我們也在此領域投入大量的資源。」

微軟的目標是要幫助在這個地球上的每一個人到每一個組織，都能貢獻更多、成就更大，創造技術讓更多人能夠創新、建立自己的新技術並創造新的解決方案來做出改變。微軟提供彈性的科技解決方案、整合性服務與產品，同時也大力挹注資源於發展資安、隱私與個資控管、法遵與透明化等領域，廣受客戶信賴，將是協助各式規模的企業從現況轉型為適應潮流的數位企業的絕佳夥伴。

詳細有關微軟如何幫助企業與組織進行數位轉型，請至官方網站查詢，或請至台灣微軟 Digital Transformation 官方網站了解更多企業創新的洞察與解決方案。


[1] 微軟進行亞洲數位轉型研究的調查時間介於 2016 年 10 月至 11 月期間，其中包含了來自 13 個亞洲太平洋市場的 1,494 位企業領導者。13 個市場包含了澳洲、中國、香港、印尼、印度、日本、韓國、馬來西亞、紐西蘭、菲律賓、新加玻、台灣以及泰國。所有的受訪者皆任職於員工 250 人以上之組織，並以決策者身分參與該組織數位策略之形塑。

[2] 微軟亞洲太平洋研究了跨 12 個市場中 1,200 個 IT 領導者，了解他們是如何改變他們的 IT 建設策略，進而達到數位產業的需求。

台灣企業數位轉型沒魄力？

台灣企業數位轉型沒魄力？微軟調查: 台企僅 23％有數位轉型策略
Posted on2017/03/16

【我們為什麼關心這則消息】全世界都知道市場趨勢正往數位化傾斜，台灣企業也面臨產業轉型的挑戰。在第四波工業革命的浪潮下，若轉型速度跟不上世界的節奏，就只能迎接在全球經濟中被邊緣化的命運。（責任編輯：曾宜婷）。

各式科技進步帶來第四波工業革命，先進的科技包括物聯網 (IoT)、人工智慧 (AI)、進階資料分析及混合實境都可藉由雲端科技創造出無限可能，大幅改變人類工作、生活與娛樂的方式。這波革命結合著快速都市化、千禧世代進入職場、脆弱的全球經濟氣候等因素，以前所未有的速度帶來社會與經濟改變。

為了瞭解企業領導者如何因應數位世代與第四波工業革命，微軟進行涵蓋 13 個市場的「亞洲數位轉型調查」，訪問了 1,494 位亞洲參與擬定企業數位策略的領導者，包括 105 位來自台灣百大企業主，橫跨金融業、零售業、醫療照護產業、製造業及教育界等五大產業；調查結果顯示，亞太地區 80%的受訪企業領導者認為組織需要轉型成為數位企業，以帶動未來持續成長；而 台灣則有高達 83%的台灣企業認為數位轉型是當務之急 ；此外，有 76%的台灣企業領導者贊同從資訊洞察新趨勢，能為企業創造持續性的新營收來源。


雖然大部分企業領導者一致認同「必須盡快進行數位轉型才跟得上商業景氣轉變」，但研究發現，台灣大部份企業的轉型仍停留在極初始階段，在數位轉型策略上，澳洲及印度的受訪者有 40%有完整的轉型策略，位居亞洲市場第一位，而 台灣受訪者卻僅有 23%的企業領導者有完整的數位轉型策略 ，比例甚至低於亞太地區的 29%；但有 54%的企業領導者會針對企業的某些領域擬定特定數位轉型方針，在亞洲市場中僅次於中國市場 (55%) ; 值得關注的是，有 23%台灣受訪領導者的數位轉型策略有限或者根本缺乏策略，僅優於日本 (36%)、韓國 (32%)、泰國 (30%)、香港 (28%) 及菲律賓 (25%)。

微軟資深副總裁暨大中華區董事長兼首席執行長柯睿杰表示：「微軟亞洲數位轉型研究顯示，亞洲地區企業領導者已經開始針對數位轉變需求而有所行動，如此才能面臨第四波工業革命所帶來的挑戰與利用其創造的商機。從過去幾波工業革命中，我們知道當面對各產業中的市場遽變，若企業演進速度不夠快，將會失去競爭力、甚至遭到淘汰。我們強烈建議無論規模大小的每個企業，在不停改變內外部需求的同時亦必須進行『數位轉型』，且可以從四大關鍵策略著手進行─耕耘客戶、激力員工、運作優化及產品轉型，而數據與雲端技術就是其中的重要推手。」
數位轉型的四大關鍵策略 耕耘客戶為優先要務

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微軟定義出企業如何在以下四大關鍵策略中進行「數位轉型」（順序為台灣產業領導者針對數位轉型策略的優先順序）：
耕耘客戶 ：現今客戶比以前更加聰明，他們可以輕易獲得資訊，因此在選擇與某企業交易合作之前，早已對所需的產品或服務有所了解。為了能夠與眾不同，企業必須提供新的一波與客戶情況契合且更具個人化的服務，同時在資安與使用者信任中取得平衡。
激力員工 ：我們工作的本質以及工作環境本身皆經歷了巨大變化。公司應致力於激力員工，讓員工提升行動力並更有效率地完成工作；提升行動力可讓員工隨時隨地、透過任何裝置使用所需資訊與應用程式，進而協同合作並同時降低資安風險。
運作優化 ：如同物聯網等為市場帶來革新的新興科技，加速了企業優化經營的潛能，包括可從分散各地的端點收集大量資料、利用進階分析獲得洞察、再運用學到的結果持續提出精進來優化經營等。因此，在製造業、零售業、甚至是醫療保健產業等企業，皆可從「僅能對已發生的事件做出反應」轉變為「即時做出反應、甚至是事前預測並解決客戶問題」。
產品轉型 ：現今已可將軟體與技術直接內建於產品與服務中，此舉將改變企業提供價值、實施新商業模式及破壞既有市場的方式。

台灣微軟總經理邵光華指出：「雖然台灣這百大企業普遍都同意必須轉型，但卻是採用漸進的方式，這令人擔憂。日新月異、敏捷又善用科技的角色正逐漸對亞洲各產業帶來遽變並持續造成競爭壓力，企業必須透過產品及新收益模式的轉型才有機會成為領導先趨、而非被動的受影響者。領導者必須重新思考商業模式、找到數據與資料洞察以創造出新的持續性收益。這當中就必須使用新方式匯聚人才、數據以及流程，進而在成為新的數位企業後持續創造更多價值。」
台灣企業對新興科技的需求急遽增加

根據微軟亞洲數位轉型研究中，85%的受訪企業領導者表示，雲端運算技術革新及日益降低的裝置成本，讓各種規模的企業都能夠進行數位轉型，並有 80%的受訪企業領導者認為「雲端運算」是他們數位轉型策略中不可或缺的技術。

研究接著提到，在接下來的 12 到 18 個月中，台灣企業領導者願意嘗試一系列的新興技術以加速達成數位轉型，而台灣企業領導者最有興趣的五項新興科技如下：
人工智慧 (Artificial intelligence)： 可以獨立學習並完成指令的智慧機器或軟體。例如：機器人、聊天機器人、自動駕駛車等。
物聯網 (IoT)： 裝置中內建互相連接的感應器，此物聯網絡可以蒐集數據資訊或由遠端遙控。例：智慧建築、汽車 (車聯網) 及家電用品等。
量子電腦運算 (Quantum computing)： 下一代電腦因運用不同的運算系統，可以比傳統電腦更快地計算出數據方程式。
穿戴式科技 (Wearable technologies)： 衣物、裝置或身上可內嵌進階的運算與電子科技。例：智慧手錶及智慧手環。
下一代電腦運算 (Next Generation Computing)： 可以處理自然語言、手勢及視覺資訊的電腦與軟體。例：微軟的 Skype 翻譯 (Skype Translator) 及聊天機器人。

柯睿杰補充說明：「新興科技，尤其是雲端、分析、還有新技術例如 AI 人工智慧及物聯網，賦予企業更多轉型的能力，但企業必須讓員工也共同進行轉型，不然無法完成真正的轉型。另一重點是要提供員工正確的工具，讓他們也成為解決方案的其中一員，讓他們工作時有更多反饋、以數據為主並以客戶為中心。」

台灣數位轉型的挑戰
無庸置疑地，數位轉型可替企業與員工帶來極大的好處，然而，台灣數位轉型過程進展較緩慢，目前僅有 23%受訪企業領導者有完整的數位策略。根據受訪業界領導人表示，針對當前數位轉型所面臨的主要挑戰如下（依重要性排序）：
網路威脅及安全顧慮
組織欠缺構思、計畫、執行數位轉型的領導力量
缺乏政府政策支持及資通訊基礎設施，無法提供企業一個良好的數位轉型平台
經濟大環境不確定

沒有找到合適的技術夥伴
當今數位經濟確實受到日益增加的資安威脅，此趨勢不容忽視。很多企業領導者依舊認為雲端技術的資安不夠完善，但這也可能是他們針對雲端技術在隱私與資安方面的長足進步尚未全面了解，也需要進一步了解在現今充滿威脅的環境中，雲端儲存反而比傳統 IT 方式還要安全。事實上，微軟最近進行了一份微軟亞太研究調查，在 2016 年 9 月針對 1,200 名 IT 領導者進行研究調查，結果顯示 91%的台灣 IT 領導者認為，以長期來看，雲端是較安全的選擇。

台灣微軟營運暨行銷事業群總經理 磯貝直之 (Naoyuki Isogai) 進一步指出：「如果使用者不相信這項技術，他就不會使用它。尤其在現今行動優先、雲端至上的世界中，這條鐵律無論是個人還是企業都適用。若要讓企業安心地進行數位轉型，必須要確保資安、隱私以及法規遵循三項重點，並透過防護 (Protect)、偵測 (Detect) 及回應 (Respond) 等三大面向建構智慧資安框架基礎，提供企業堅固且可信賴的防護罩；此外，現在有越來越多的行動工作者將新的裝置、應用程式和數據資料帶入企業，因此需要具整合性的新方式來保障公司的機密敏感資料，我們也在此領域投入大量的資源。」

微軟的目標是要幫助在這個地球上的每一個人到每一個組織，都能貢獻更多、成就更大，創造技術讓更多人能夠創新、建立自己的新技術並創造新的解決方案來做出改變。微軟提供彈性的科技解決方案、整合性服務與產品，同時也大力挹注資源於發展資安、隱私與個資控管、法遵與透明化等領域，廣受客戶信賴，將是協助各式規模的企業從現況轉型為適應潮流的數位企業的絕佳夥伴。

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數據不用大，只要能預測！零售業數位轉型六大分析進修課

數據不用大，只要能預測！零售業數位轉型六大分析進修課
Posted on2017/03/16

「零售業每 50 年面臨一次破壞式創新挑戰。
能夠在歷史環輪中存活下來的，都是即早適應新技術的企業。」
—《哈佛商業評論》

這一次零售業的破壞式創新來自網路科技。消費者希望能享受數位平台帶來的種種便利，但也想保留實體店面獨有的購物體驗。
雲端、人工智慧、深度學習、無人機等等，推著零售業進入 OmniChannel 全通路的新一輪破壞式創新淘汰賽。
《TechOrange》與微軟攜手整理 2017 年零售產業趨勢重點，邀請各界專家齊聚，探討零售業打造 OmniChannel 全通路策略秘訣。
邁向新零售業之路，邀請你和我們一起面向未來
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活動內容
時間主題與講者13:00 – 13:55 活動報到
14:00 活動正式開始
14:00 – 14:05 主持人開場
14:05 – 14:30

【第一課 OmniChannel 大趨勢】
2017 零售新動向：線下、線上消費者全都要！

台灣微軟企業服務部副總經理 洪志賢
1. 來客率、客單價都在掉，消費者跑哪去了？
2. 未來 10 年，數據驅動的全通路零售將怎麼衝擊產業結構？
3. 實體零售、線上電商雙向整合，贏家必備優勢是什麼？
14:35 – 15:00

【第二課 智慧銷售】
Business Intellegence（BI）智慧商情技術顛覆傳統零售業

PayEasy 系統服務經理 王嘉群
1. 智慧化軟體技術正如何顛覆線上零售業的營運實務？
2. 一年千萬筆訂單，如何零時差產出預測報表、即時銷售？
3. 線上走向線下，BI 如何將 O2O 體驗轉換為訂單？
15:05 – 15:30

【第三課 智慧行銷】
轉換率戰場，數據能力愈強戰力愈高

Yahoo 亞太區廣告產品策略總監 趙慧芬
1. 數位行銷生命週期快速縮短，數據如何成為決勝關鍵？
2. 買媒體、下廣告，自動化智慧程式即時推動訂單轉換率
3. 案例分享
15:30 – 15:45 中 場 休 息
15:50 – 16:15

【第四課 消費者經驗管理】
消費者要什麼，如何持續精準掌握？

直通國際首席顧問 吳彥霆 / 資深顧問 陳宏毅
1. 數據分析如何提升虛實通路能見度？
2. 案例：品牌如何運用精準會員管理，維持銷售成長？
3. 案例：單一品牌電商如何利用 Machine Learning 完美預測顧客需求？
16:20 – 16:45

【第五課 深耕客戶】
轉型 OmniChannel 全通路，用服務抓住客戶

翰資資訊 解決方案專案經理李育誠
1. 會員資料庫、社群行銷，零售業數位轉型下一步是什麼？
2. 行銷腳本、檔期規劃、通路與會員服務，運用數據力統合即時管理
3. 案例：伊萊克斯善用制度與工具，讓員工成為數位轉型推力
16:50 – 17:15

【第六課 激勵員工】
讓數位工具成為員工績效的陽光、空氣和水

台灣微軟大型企業業務暨經銷事業群技術經理 王恩琦
1. 傳統零售業數位轉型最大組織障礙：員工不適應數位工具
2. 如何漸進式協助員工適應數位化的組織運營模式
17:15 – 17:30 現場交流 Mixer
17:30 活動結束

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課程資訊
活動時間 2017／4／14（五）14：00～17：00（共計 3 小時）
活動地點 台灣微軟（台北市忠孝東路五段 68 號 19F）
報名截止 2017／4／13（四）17：00
諮詢電話 02-87715865 #112

打掉辦公隔間，全員加入敏捷開發！

打掉辦公隔間，全員加入敏捷開發！台新 Richart 數位轉型這次玩真的
Posted on2017/03/16
台新 Richart 金融部 Team 成員，前排中間為數位金融處處長史筱平、左二為數位金融處 Richart 金融部部長李雅婷

你有多久沒踏進實體銀行了？這是台新銀行的市場研究結果，現在台灣 40 歲以下的民眾，非到事關緊要，否則不會走進實體銀行內。

試想，要在三點半前，到銀行抽號碼牌、等號、與理專面對面洽詢，也不一定了解他們說的每個名詞、利率意義；辦張信用卡得填一堆資料、等審核，還得收到三不五時的銀行產品推銷，總結兩個字：麻煩。
年輕用戶真的「討厭」數位服務做不好的銀行，甚至因此拋棄它

可是，理財需求一直都存在，難道，40 歲以下的台灣年輕一代，也討厭「讓錢生錢」的理財方法嗎？在台新這份以「尋找下一世代客戶」為目標的研究中，他們繼續問這群年輕人，那你不想理財嗎？答案又如此耐人尋味，「不是不想，只是不得其門而入。」

年輕消費族群覺得去分行很麻煩，但生活中還是會有理財、儲蓄等金融需求。年輕族群大多偏好在網路上解決生活的大小事，當所有東西都能在網路、app 上搞定，很難再對銀行充滿艱澀專業用詞、需要面對面溝通的服務模式有耐心。可見現有台灣銀行服務與年輕消費族群之間，有明顯的代溝，兩者完全對不上話。

銀行流失年輕客群的警訊，這幾年愈來愈受到熱議討論。專業管理顧問多年的研究觀察， 原生於網路時代的年輕族群，只要遇到數位金融服務好的銀行，他們就是最快轉移陣地並投以擁抱的一群。
傳統銀行數位化走不動，因為無法同時跨部門同時演化

銀行不是不想數位轉型，最大挑戰並非來自技術限制。根據專業顧問公司調查，90 ％的歐洲銀行只投入年度預算的 0.5 % 投入做數位轉型，導致成效有限。願意投資，但方法不對一樣容易走向岔路，且傳統銀行跨部門的隔閡與層層組織相互間的冗長溝通框架，都不利於數位型金融服務的創新發展。
不當時代的眼淚，台新打造新數位銀行品牌 Richart台新數位金融處處長史筱平

台新從 2007 年左右就開始研究數位化服務，隨著智慧型手機普及大眾，台新意識到用戶轉往線上、app，也認知 40 歲以下的年輕人才是數位金融的高度忠誠主力。考量到要鎖定年輕人族群，最後決定推出數位金融新品牌：Richart。

負責催生 Richart 的台新數位金融處處長史筱平說：「直到開始研究銀行數位轉型後，我才第一次知道年輕人那麼不喜歡銀行，當時很驚訝，但研究後反而可以理解。 Richart 不是傳統銀行，是一個 app 可以搞定儲蓄、信用卡、投資理財三大服務，完全為數位原住民量身打造。」
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「Richart 代表的不只是台新想要抓穩年輕客群的意願，更是肩負著台新數位轉型的重責大任。」 在傳統銀行組織要打造數位金融服務，需注入新的 DNA 及結構進化。在台新高層的支持下，大手筆投入資金做轉型籌辦經費，史筱平形容自己過去一年多就像在銀行內開一間新創公司一樣，最大的努力，就放在如何將既有的組織框架打掉，從組織與管理思維開始創新。
為了「好溝通」，台新數位轉型從顛覆部門組織工作開始

走進數位金融處的辦公室，牆上滿滿的便利貼、寫著 KPI 的白板，還有一整排專注於 iMac 電腦螢幕的工程師，毫無階級隔閡的跟主管聊天。

Richart 初期先從台新內部各單位號召有想法、愛新挑戰的年輕同仁，再從外部招攬數位行銷、UIUX 設計人才進來，一方面累積組織轉型過程中的 knowhow ，二來聚集不同人才在同個環境下工作，才能真正有效整合各種領域專業知識。

Richart 團隊成員橫跨不同職能，包含 IT 工程師、行銷、產品開發、PM 等跨領域人員，打破銀行既有的部門限制。第一個改變就是把原本在仁愛路金控大樓的部門，一起搬到能跟 IT 人員高度協作的內湖大樓。她說：「數位金融的特性就是速度要快，跨部門溝通很重要，要數位化，工程師就是重要的一環，為了要每天一起工作溝通，就一定要搬到這裏跟工程師一起上班。」
引入 Agile 敏捷開發，催動傳統銀行的數位轉型基因突變

傳統銀行想要變身 Google、Amazon、Spotify 一樣的科技公司有沒有可能？荷蘭 ING 銀行轉型數位銀行，其中很大關鍵就是「賦權」給員工，賦予整個組織敏捷應變轉型的速度能力。

數位金融處處長史筱平與 Richart 金融部部長李雅婷都是傳統銀行出身，雖然有金融產品的 know-how，卻完全沒有軟體技術開發背景訓練與經驗，要如何帶領團隊突變？為此，台新邀請專業顧問公司加入並導入 Agile 敏捷式開發工作法，用這個來自矽谷軟體業的組織工作觀催動台新數位金融的基因突變，為全新的演化作準備。

台新數位金融處 Richart 金融部部長李雅婷

一旦決定導入 Agile 敏捷式開發，Richart 必定馬上面臨四大挑戰： 優化（跨）部門工作流程、組織架構扁平化、快速軟體迭代開發、內部管理方法調整 。

不只是產品、服務部門的人不懂，連 IT 技術開發部門都覺得是個極大的挑戰。傳統的開發流程是「花三個月提需求，再花八個月開發，部門間的溝通要經過層層關卡」， 要改造的是溝通節奏與解決問題的共識速度。

李雅婷回憶：「當初覺得很興奮，請來專業顧問公司教我們新的工作方法。考量我們的團隊來自各單位，在 workshop 的時候顧問請我們拿出一張紙，在看不到產品需求的狀態下，先憑藉彼此描述合作拼湊出產品原型，結果大家互相比對才發現，畫出來的產品都和原始需求差十萬八千里，看似簡單的需求其實需要非常緊密精確的溝通才能方向正確。這種工作方法對我們來講，根本是無法想像，而且過程超級高壓。」
跨部門戰略會議每天站著召開，有問題馬上解決

從 2015 年 5 月開始研發 Richart，第一階段團隊花了 8 週做商品策略藍圖，思考台新的數位品牌架構、商業策略。李雅婷回憶，當時每天都像在打仗，為了設計出直覺、好用的數位金融產品，團隊花了無數個晚上，把使用流程圖按照步驟拆分畫在白板上，一步一步檢視是否還有可以優化的地方。數位金融處開發 Richart 產品，每天早上都要這樣開例會直接討論問題、解決方案

第二階段真實上戰場做產品，數位金融處每天都開小組戰略會議，IT、行銷、PM 每天都坐在一個長形會議上，沒有辦公隔間，一進辦公室包包丟在地上，就開始會議討論。PM 工作進行中有問題，馬上轉頭詢問工程師技術上的可行度，問題絕不拖延。
以往在傳統銀行不可能發生的事情，在這裡全發生了

打掉辦公隔間、打掉部門隔間，產品研發的迭代以週為單位在發展發想產品時，各部門的專業意見必須被馬上納入，遇到金融法規層面問題，銀行內相關單位就會一起開會並腦力激盪；創新也兼顧金融法規規範，並隨時調整產品方向。很快的 Richart 在 2016 年 4 月就上線了。

這樣工作的優勢很明顯，Richart app 從推出到現在，會員數月均複合成長率 30 %。在行銷宣傳上，Richart 也都緊抓數位族群口味，舉例來說，近期推出會發光的@GoGo 黑狗信用卡，就受到社群及論壇上熱烈的推薦與討論。Richart 比起業界競品更受到年輕用戶的正評，依靠的是真正了解年輕人對理財的需要，並以 mobile app 使用為中心思考，創造簡單、方便及懂你的功能服務。

敏捷工作法除在數位金融處被高度應用外，行內各單位也開始與 Richart「與時俱進」並增進團隊革命情感。例如法令遵循處部門，面對數位金融處同事的創新需求，得即時給出建議。這樣的動腦溝通模式，為台新內部帶來新的氣象，不同部門人員的高度協作、彼此分享專業經驗。敏捷式開發高強度的協作溝通方式，是以前在傳統銀行裡不常見的
台新的數位轉型決勝關鍵點：「客戶體驗」及「速度」

環顧台灣傳統銀行在嘗試數位轉型，多有躑躅不前，不敢擁抱改變的心態，常見銀行業者沒有了解數位族群的需求，推出產品不是一窩蜂抄襲跟進，就是沒有打到用戶的痛點。

Richart 認為，銀行產品要做出差異化很不容易，「客戶體驗」和「速度」絕對是接下來決勝的關鍵點，開發 Richart 就有大半時間投入在做用戶調查與流程優化上，因為團隊確信這可以讓台新產生影響力。

但是銀行數位轉型的發展趨勢仍受金融法規限制，讓銀行即使有力道革新也得遵法。例如 Richart 提供線上開戶服務，但是用戶還是無法像購物網站一樣，只填 2-3 項資料就完成註冊和認證。這是因為必須符合開戶身份驗證法規，這也是目前台新在數位轉型的外部挑戰之一。

台新數位金融處未來除了要持續推廣 Richart 數位品牌作為台新的數位門面之外，更重要的是要整合並成為年輕用戶體驗數位銀行的「最後一哩路」，建立具有一致性體驗的實體與數位通路，以客戶需求為中心，提供精準服務。為了達到此目的，在人才的整合上，史筱平強調除了與新創 Fintech 公司合作外，同時也會加大力道尋找數位行銷、UIUX 設計人才進入銀行，壯大人才鏈。
數位轉型的長尾優勢，隨著數位世代一起成長

根據專業顧問公司的報告指出， 數位轉型若成功，可以幫一間銀行省掉 20~25 %的成本開銷，透過介紹線上的金融商品與新型貸款服務，甚至可以幫銀行找到潛在 30% 的收入成長。

但是要談到這些未來願景，必須要先理解、獲取那些已經不走進實體分行的年輕用戶，當年輕世代高度依賴手機等數位載具過生活時，台新在數位轉型的佈局，不僅是可以抓住目前 20～40 歲的年輕世代，甚至可以再度拓深在地市場影響力，隨著這一個世代一起成長，持續佈局，成為台灣金融 Fintech 的領導品牌。

（圖片、資料來源：Richart）

【2017 年零售智慧轉型指標】台灣零售產業轉型的通病：沒有目標，為了資訊化而資訊化

【2017 年零售智慧轉型指標】台灣零售產業轉型的通病：沒有目標，為了資訊化而資訊化 ── 專訪瀚資資訊總經理與專案經理
Posted on2017/03/08

左為瀚資資訊專案經理李育誠；右為總經理鄭俊賢。

在雲端、大數據與硬體技術的進步之下，全球的各項產業無不積極尋找下一步與科技融合的可能性。而零售業者也都清楚意識到「客製化」、「智慧化」、「數據化」的智慧零售是未來的趨勢走向。

成立於 2000 年的瀚資資訊 Tectura，作為微軟 Microsoft Dynamics 的合作夥伴，協助微軟的 ERP 與 CRM 軟體客戶導入新的雲端服務系統，並以經驗豐富的顧問團隊提供客製化的技術管理方案。透過顧問諮詢、軟體服務以及 IT 技術執行三個方面來為客戶提供服務。在瀚資資訊的業務內容中，不少零售產業數位化轉型的專案案例。

這幾年，零售業紛紛往「智慧化」的方向轉型，和「智慧零售」需要複雜的技術導入，甚至是重新布建實體管道，台 灣的零售業者大多有意識到未來的趨勢，卻因為技術 know-how 不足而力不從心。

為了進一步了解亞太地區的零售業發展與台灣地區零售產業的轉型，以及瀚資資訊在其中所扮演的角色，微軟邀請 TechOrange 副主編鄒昀倢與瀚資公司的總經理鄭俊賢、專案經理李育誠進行深談，以下為整理過後的訪談實錄。
亞太地區的零售業轉型趨勢，台灣持續落後中

TechOrange 副主編鄒昀倢（以下簡稱鄒）：就瀚資的觀察，亞太地區的零售業者在轉型上有呈現什麼樣的趨勢嗎？

瀚資資訊總經理鄭俊賢，以下簡稱鄭 ：肯定是數位的方法，特別是零售方面，面臨到網路商店的大力競爭，產品的採購與發展的時間、產品的 cycle 需要大量被壓縮。利用 IOT、各種前台的方式來抓取會員與客戶的資訊，並分析客戶的購買模式、每天的銷售數據、不同客群的類別等，用來調整生產與採購的決策策略。

鄒：台灣的零售業者是否有跟上這一波亞太區趨勢轉變？

鄭 ：比較慢，就目前看來台灣的零售業者還停留在蒐集會員資料與社群媒體的階段，並沒有積極的轉換行為，不管是搜索或者是 Onmichannel（全通路）大多停留在想法階段。真正實施，或者是有 solution 的案例很少。
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鄒：瀚資過去在傳統產業轉型這方面的相關業務內容？

鄭 ：不管是採購與金融方面的溝通優化、前台的 Onmichannel 整合行銷、CRM 端的銷售與顧客服務，我們都可以替客戶提供顧問與技術指導。

微軟 Microsoft Dynamics 的 ERP 與 CRM 軟體非常具有彈性，可以應用於多種產業，不過前提是要能夠擁有相對應的產業經驗。瀚資資訊在香港、中國、日本、印度、韓國都有分公司，整個亞洲擁有 500 人團隊，目前台灣團隊也有 30 人左右。

鄒：所以可以幫助台灣作本土的行銷甚至是直接做跨境的電商？

鄭 ：像是在 Onmichannel 方面並不需要很大的公司，小型電商就可以做。每家公司的發展策略不同，台灣部分本土一點的公司可能需要專注在本土的發展，不過也可以開啟不同的消費族群，到外地像是淘寳、天貓，都可以幫助分配渠道、瞄準不同的客戶群。

鄒：講到智慧零售有很大一部分在做客戶管理，世界上在客戶管理、CRM 上有什麼趨勢？

瀚資資訊專案經理李育誠，以下簡稱李 ：不同的業者都有不同的策略，大到賣場小到路邊的雜貨店，客戶管理都是他們的核心思想 。假設業者相信大數據分析的力量，相信未來可以用於預測消費者行為，就必須仰賴數位行銷工具來幫助他們對客戶做程度上的理解。

在這樣子的浪潮中，經營者如果有心想要駕馭大數據的趨勢，首先一定會先做客戶管理。用搜集到的客戶資訊加以應用於人口統計、RFM 模型，並去理解不同管道、不同商品在客戶身上呈現出來的關係。

而下一步就是在資料庫中找到特定的目標，因為零售業者有許多新品、檔期促銷需要快速找到特定的客群與目標。

最後就是經營者一定會想要知道投入的成本與實際的回收是否有合理性的評估數據，想利用數位行銷從外到內部進行均衡的洞察。這是我目前看到客戶管理在零售業數位化議題中經營者的幾個概念。

鄒：傳統零售業者在轉型上所遇到個關卡，會不會主要是來自於對於數據分析與解讀的能力，是不是台灣傳統零售業者極需補強的能力嗎？

李 ：解讀數據是每一個產業都極需補強的能力，學會讓數據說話、事後數據被驗證的確是零售業者所需要的幫助 。

鄒：瀚資是如何找到既會解讀數據又有垂直產業經驗的人才顧問呢？

鄭 ：過去十多年來我們累積、實戰擁有許多產業經驗，過去我們在香港與中國做了很多零售專案，累積 know-how 跟自己的經驗。到了台灣之後就會把相關的顧問、資料放到團隊中。

最主要不是找人，而是我們整個集團在不同的地方、產業累積不同的經驗，最後把經驗打造起來應用到不同的地方。
台灣零售業轉型的通病：漫無目的，為了資訊化而資訊化

鄒：除了多通路整合與資訊、數位化轉型方面之外，傳統零售業者還會面臨到什麼樣的問題，像是客戶管理、倉儲管理是常遇到的問題嗎？

李 ：傳統零售業者主要還是品牌競品的競爭，在快速周轉的消費品產業當中很早就走向 M 化。

鄒：就你目前觀察起來，台灣在數位轉型方面做得比較不好的？

李 ：為了資訊化而資訊化，一定要制定通路與產品策略，才會有更好的願景。

鄒：ㄧ次要做全通路的策略或者是系統上的建置，對於想要轉型的傳統商來說會不會是很大的門檻？不管是知識技術或者是內部管的 know-how 很難轉型過來？

李 ：台灣零售業者有一個很重要的問題，並沒有相對應的產業顧問與技術強大的平台來縮短他們的投資，其實這些林林總總都是瀚資可以提供的服務。

傳統零售的轉型確是個挑戰，能夠找到一個好的產業顧問來了解，我們會試著去分析要從哪裡構面著手開始，不可能期待像是外商公司一樣把系統一次做好，需要太大的人力跟物力。所以我們在傳統零售業者的合作上會希望可以做多一點了解再給予建議。
案例一/伊萊克斯：透過數位系統改善內部人力與物資管理並協助建立客戶資訊

鄒：有什麼案例經驗可以分享，如果能夠透過案例經驗的分享，其實可以讓很多零售業者了解「原來我們也可以這樣」。我們知道很多業者其實不是不想做，而是他們不知道該如何踏出第一步。有什麼案例是完全從 0 開始，建置數位與會員服務，到現在已經成功擁有自己的一套系統可以運用？

李 ：伊萊克斯是我們的客戶之一。因為他們公司是代理商，需要很多面銷員在現場協助面銷。他們當初遭遇的問題是，無法準確知道這些面銷員的銷售情況，也不知道核報的獎金是否正確。

我們在這個案例中合作並建置數位化的系統，讓決策者可以馬上知道每一個門市賣出了多少家電，進而決定這些面銷員該如何安排。

對於伊萊克斯這種零售業者來說，他們並沒有自己專屬的門市，很難發展數位行銷，需要更有系統的資訊化佈署。藉由平台管理，客戶購買家電後回家上網註冊，得到第一批會員資料庫，下一階段才能經營自己的客戶，往數位行銷發展。

鄒：就目前聽起來主要改善了伊萊克斯內部人力資源管理與商品的即時銷售面，除此之外應用你們的系統還改善了什麼其他地方嗎？

李 ：其實這種外商公司的人力並不多，在台灣大概也只有 20 幾位而已。除了你所說的之外，他們連內部的生產力也都一併提升。舉個例子來說，過去面銷員的獎金核報並不精準，應用了資訊化的工具之後，錯誤率直接降至 0%。內部的同仁完全可以感受到制度趨向完整，也樂於面對公司做出這樣的改變。

鄒：關於會員資料蒐集，同樣也可以用瀚資跟微軟合作的系統來進行分析嗎？而伊萊克斯蒐集的會員資訊到底可以做什麼？今天他買了吸塵器回去，我們如何分析出他可能也需要一台除濕機？

李 ：可以，在這個例子當中我們可以應用人口統計，分析會員的地址可能處於較潮濕的地方，藉以找到需要除濕機功能的家庭。
案例二/傳統 CD 店：全通道全面行銷與數位化會員資料管理

鄒：以亞太地區來說，目前零售業者數位轉型做的最好的案例是什麼？而他們又做了些什麼？

鄭 ：香港有一家 CD 唱片的零售商，整合了整套微軟的 ERP 產品進行 Onmichannel 的整合。不只是實體商店，同時也有網路商店販售 CD、書、數位下載的東西等，不管是實體店面或者是網路商店都有完整的購買紀錄。

同時監控在各大社群平台上評論與聲浪，像是新歌手發布會的評價等都有紀錄補捉，用來了解趨勢並調整每個管道的進貨與販售的商品。

除此之外，也利用我們的平台非常數位化地進行會員資料的管理、會員推廣以及 email、手機端的資訊管理等，算是我們比較成熟的案例。

鄒：其實 Onmichannel 在整個零售業的數位轉型佔了很重要的部分，如果想要建置一個完整、成熟的 Omnichannel 的成功要素與關鍵是什麼？或者是第一步應該要做些什麼？

鄭 ：最重要的就是選擇一個穩定且擴展性高的平台，否則要為了各種不同的渠道，包含網路、手機、實體商店重新建置 interface。會拖慢產業發展與 go to market 的腳步。

穩定的平台可以在不同的時間點透過不同的 channel，免除掉中間的風險直接應用。像是如果有一個平台早就為你弄好手機商店端、電腦商店端，甚至天貓、淘寳，客戶就可以不用花心思在應用的風險上。微軟的產品就可以在這過程中扮演重要的角色。
只要想「追求成長」，轉型是必然的過程

鄒：對於台灣零售業者要建置數位化有什麼建議呢？目前台灣零售業者對於客戶管理的認知仍停留在「會員卡」、「集點卡」這種東西，真正的客戶管理應該可以回推出更多有用的資訊。

李 ：一個好的數位行銷，要幫助你佔領更大的領土，協助你洞察客戶的心理 。目前零售業就市場份額來說並沒有太大的成長，如何從既有的份額中挖掘出更大的客層，就是數位行銷、轉型吸引人的地方。

台灣從 2003 年就開始談 CRM，2015 年後微軟投入了更多的資源在 CRM 平台，整個平台的功能更加豐富。現在客戶們希望 CRM 平台可以擔任幫助企業營收的角色，而不只是過去單純資料輸入與分析。像是搭配數位行銷的導入，運用一些行銷腳本去找到市場當中從未接觸的客群，這是數位行銷很大的力量，接觸從未接觸過的客群、分析未來產品的策略等，這是我看到 CRM 在數位行銷上的轉型。

鄒：是市場需求逼得這些企業觀念轉換？或是有什麼其他原因讓這些企業觀念轉換？

李 ：其實每個企業都有「成長」的要求 。經營者不斷尋找各種可能性與方法，幫助內部做好更好的準備。舉個案例來說，香港星巴克的 EDM 行銷、新產品通知會員、什麼時候有促銷、會員集點該怎麼使用，這些行銷的背後當然都搭配了相當程度的分析工具。

鄒：平常在接觸傳統零售售業者，你們覺得面對零售業者最大的顧慮是什麼？

李 ：最大的問題就是讓經營者相信這個系統能夠帶來效益 。

鄒：經營者們在數位轉型上的心態是好溝通的嗎？或者是他們需要實體的案例，實際的測試驗證來提案呢？

李 ：就我目前的經驗，只要能夠遇到經營者都算是好溝通的，其實他們也是在尋找各種能夠改善生產力、成長的議題 ，從內部一直轉換到對於外部的探求，是可以跟他們好好溝通的。

（資料、圖片來源：瀚資。）