LINE首季廣告營收持續強勁成長，但營運暗藏兩大警訊

LINE首季廣告營收持續強勁成長，但營運暗藏兩大警訊
by 何佩珊 2018.04.25

LINE第一季財報出爐，廣告營收持續有強勁成長，卻已是連續第二個季度看到虧損，同時用戶數也呈現衰退。

接連幾個季度廣告業務都扮演LINE的營收成長火車頭，今（2018）年第一季也不例外，交出年成長38%的成績單。不過LINE廣告業務的成長或許還得再加把勁，因為根據LINE最新出爐的財報，已經是連續第2個季度陷入虧損。

廣告營收成長38%，但策略性業務幾乎吃掉所有獲利

LINE第一季營收487億日圓（約合新台幣133億元），年增19.9%，其中廣告營收貢獻了252億日圓（約合新台幣69億元），年成長38%，營收占比首度超過5成，達52%。而LINE的通訊、貼圖與其他收入則是年減8.6%至175億日圓（約合新台幣48億元），營收占比也下滑至36%。

在以上這些核心事業之外，LINE另外還有12%的收入則是來自LINE Pay、金融事業、AI等其他「策略性業務（Strategic Business）」的貢獻。

LINE近5個季度營收狀況LINE

整體來說，在廣告事業持續強勁成長帶動下，LINE在第一季還是有不錯的營收成長動能，只是從獲利面的角度來看，則策略性業務很明顯是一個大錢坑。根據LINE的財報，這塊業務的第一季營收為60.63億日圓（約合新台幣17億元），年增幅度高達88.5%，但營業虧損則是更高的71.41億日圓（約合新台幣20億元），也幾乎吃掉所有LINE核心業務賺來的利潤。

當然，可以理解金融事業、AI都是屬於長遠競爭考量下，不得不做的投資布局，也都需要比較長的時間才有機會從財報上看到回收。而這可能也是為什麼從這個季度開始，LINE在財務簡報上一改過去分成「廣告」、「通訊／內容」和「其他」這三個業務大類的模式，改以「核心業務」和「策略性業務」做區分，相信就是希望能讓投資人對於財報赤字有更多理解和耐心。
日本用戶持續成長，但整體用戶數持續下滑

不過除了策略性業務的投資直接衝擊整體獲利之外，LINE在日本、台灣、泰國和印尼這四大主要市場的月活躍用戶數持續下滑，或許也是一個值得注意的警訊。

從LINE的數據可以看到，相對於去年同期4大市場用戶數合計為1.71億人，至今年第一季則是已經下滑至1.65億人。而且如果撇開日本不看，則其餘3大市場的月活躍用戶至少已經是連4個季度衰退，相對於去年同期還有1.03億人，今年第一季則是只剩9000萬人。可以說過去這段時間主要是靠日本用戶數的持續增長，幫助LINE減緩整體用戶數衰退的速度。

LINE近5個季度月活躍用戶數變化LINE

在這樣的狀況下，LINE第一個要面臨的就是日本市場可成長空間會愈來愈小的挑戰；第二，當日本用戶占比愈來愈大，之於LINE的重要性也會愈來愈高，則在資源的投入與分配上，以日本為優先的狀況可能還會變得更加明顯。而如果因此不能夠即時反應其他在地市場需求，很可能還會進一步加速其他市場用戶的流失。

而且別忘了，如廣告、LINE Pay等，LINE有許多業務都和用戶規模有直接關係。以Clova這個AI平台為例，如果缺乏足夠大的用戶基礎，則在國際列強競爭下，LINE要想建立、壯大生態圈也都將變得更加困難。

單靠一張貼紙，可以吸金30億元台幣？

台灣行銷鬼才「強力吸客法」大公開

文 / 王一芝 2018-01-05
單靠一張貼紙，可以吸金30億元台幣？是的，你沒聽錯。

目前在全台擁有900家門市的全聯福利中心，從2015年開始推出印花集點活動，換購有「刀具香奈兒」之稱的雙人牌刀具、德國人心目中精品廚具代表的WMF等高檔廚鍋具，每200元兌換一點。

以最受歡迎的WMF快易鍋為例，只要集到80點，就能以不到三折買到原價1萬1000元的夢幻廚具，讓全台家庭主婦為之瘋狂。



（圖／全聯先生特別染金髮扮「台版奧立佛」出席全聯集點活動）

過去三年一年一檔，每檔至少帶進十億業績成長，等於一檔的換購業績就超過便利商店一年六檔全店行銷的業績，這些鍋具或刀具光在全聯的兌換量，甚至打破該品牌全球一整年銷售量，造成全球大缺貨，逼得WMF德國廠長還親自說明因為兌換踴躍所造成的缺貨和延遲問題。

而幕後推手，正是今年51歲、在廣告圈有行銷鬼才之稱的全聯行銷部協理劉鴻徵。

「貼紙會帶著消費者來買東西，也會讓業者擺脫價格戰的困境，」每次講笑話自己都先笑場的劉鴻徵，首度公開他不為人知的五招強力吸客心法。



首先是，抓準婆婆媽媽精打細算的心，捨棄便利商店有趣的辦公小物，推出實用性強、平常想擁有又捨不得買的高單價刀鍋具，讓她們集點就能買到，誘惑110萬一年內未入店的會員再度踏進全聯。

再來，透過餐具當贈品，放大下廚是一種生活態度，鼓勵年輕人多做菜，成功帶動生鮮銷售，客單價也被拉抬兩成。

劉鴻徵也捨棄目前最夯的數位集點，維持實體活動，原因是印花可分享，親朋好友一起集，增加成就感和參與感。而且不同於超商發出名片大小的集點卡，全聯的集點卡比較大張，收納質感佳，方便消費者結帳完直接收進皮包。

最重要的關鍵是，要讓消費者感覺集印花活動很超值，只要貼一點錢，就能換購，成本大多由業者吸收，是一種回饋，並非只要消費者掏錢。

事實上，行銷鬼才劉鴻徵最為人所知的戰功，不只全聯集印花換刀鍋具。

輔大廣告系畢業、在統一超商待了快25年他，早在2005年，就因為主導台灣史上第一個超商集點活動「Hello Kitty磁鐵」，成功為小七締造38億業績。

「當年7-ELEVEN第一次推出集點送Hello Kitty磁鐵，淨利就增加5億，而7-ELEVEN總部大樓的建制也不過5億，」一位7-ELEVEN前員工說，當時內部不少人開玩笑，7-ELEVEN總部大樓是靠Hello Kitty賺來的。

2014年3月，劉鴻徵忍痛放棄了再等兩年就能領到的退休金，義無反顧跟著老長官徐重仁到全聯。

從「全聯大冰箱」廣告，成功扭轉全聯生鮮在消費者眼中是次級品印象，透過舉辦「妖怪音樂祭」，讓中元節變成台版的萬聖節，甚至以「團結一塊肌啤酒」、「不死傳奇金針菇」和「看不見的好朋友」，塑造全聯小編為創意無限、最常與網友互動的「最強社群小編」。

不到四年，外表看起來雅痞、做起事來一派輕鬆的劉鴻徵，把原本沒設行銷部的全聯，幾乎整個翻了過來，他也正式從幕後走向幕前。

結婚多年、未生小孩的他，2005年在7-ELEVEN催生OPEN將，人氣高到推上大螢幕，衍伸的商機更是難以計數，劉鴻徵也因此被稱為「OPEN將之父」，到了全聯，沒想到又生了一隻把菜籃頂在頭上的福利熊，第一次公開在Line亮相後，就迅速擄獲消費者的心，上線第一天就有超過250萬次的下載量，也成為推升全聯為Line官方帳號好友數突破千萬的最大功臣。

不過，劉鴻徵也有罩門。每次人家問他，感覺全聯行銷預算花很大，他總是不厭其煩解釋，實際上總行銷預算並沒有改變，只是重分配，比如說原本花最多的紙本DM，現在已大幅降低。他也常笑說，最怕前總裁徐重仁，或現在主導的執行長謝健南對他說，「怎麼又來這招？難道沒別招了嗎？」他只能傻笑。



（圖／劉鴻徵解釋集點活動在行銷預算上並沒有改變，只是重分配）

這一次，劉鴻徵故技重施，費盡千辛萬苦找來全球最知名的廚師英國名廚傑米奧利佛（Jamie Oliver）合作，只要集印花，就能換購由他親自設計的刀具，以及外面買不到、限量兩萬台的果汁調理機。

發表記者會上，還特別播放傑米奧利佛為這次和全聯合作印花換購活動錄製的影片，這位世界名廚對台灣市場的看重，不言可喻。

劉鴻徵這招能否持續吸金？18週印花換購活動結束後，便知分曉。

身價上兆的馬雲都被「她」折服 豎起大拇指

身價上兆的馬雲都被「她」折服 豎起大拇指
遠見雜誌 王一芝2017/12/25


© 由 Global Views Commonwealth 提供 身價上兆的馬雲都被「她」折服 豎起大拇指

這幾天中國阿里巴巴創辦人馬雲的一段影片在網路流傳，引起熱議。

原來今年十月阿里巴巴實施了名為「親聽」的計畫，集團內500名高階主管，不管多忙，都須輪班到電話客服部觀摩，傾聽客戶聲音。

影片中，53歲、坐擁2555.8億人民幣（約新台幣1兆1640億）資產的馬雲，也親自到阿里巴巴西溪園區二號樓的客戶體驗事業群辦公室，拿起耳機坐在女客服人員身旁觀摩。

聽著年輕女客服員替買家解決問題，他豎起大拇指，連聲稱讚這位客服員的機智反應，「換做是我，一下也想不出完美的解決方式。」

馬雲聽完買家，還要聽賣家，一通接一通聽得入迷，就算幕僚不斷催促離開，提醒還有很多會議，他始終不肯起身，坐了一下午。

有趣的是，過程中碰到一位客人不滿飆罵客服人員，「妳不要再打電話給我了，讓馬雲過來給我講，」一旁的馬雲聽完，微微一笑接起電話，「您好，我是馬雲！」但電話那頭的客戶根本不相信，還理直氣壯回應，「你馬雲我就馬化騰！」


馬雲親自接客服電話的新聞被轉貼上微博，網友們紛紛逗趣回應，「現在我可以打客服電話嗎？讓馬老師接一下！」「馬爸爸，給我轉十個億吧！」也有人批馬雲是在作秀，「太假了！」

不管是不是作秀，馬雲都給服務業上了珍貴的三堂課。 首先，馬雲可以治理超過一兆台幣的大企業，卻無法招架第一線的客服問題，他用親身經歷讓服務業老闆徹底明白，第一線客服人員的重要性。

他們拿的薪水最低，卻代表企業面對客人，傾聽客人所有需求，承擔客人的不滿情緒，堪稱是企業的無名英雄。

一般人對電話客服員的刻板印象，就是進入門檻低，誰都能勝任，只要嘴巴甜一點，客人要求照單全收就好，事實卻不是如此。

如同韓愈所說「術業有專攻」，即便像客服員這種企業裡最小一根螺絲釘，專業能力也不容小覷。

領導黑卡客服團隊的台灣美國運通旅遊暨生活休閒服務部總監吳伯良觀察，電話客服沒有想像中簡單，需要專業技巧、臨機應變能力及日復一日的經驗為後盾，才能兵來將擋、水來土淹，「她們一天不知接多少通客人電話，練就一本好本領，我也比不過她們。」

最重要的是，教育訓練不能少，即使不景氣，也不能省教育訓練的費用。就像影片中那位把客人刁難問題迎刃而解的女客服員，只要擁有專業稱職的客服員，企業一定能贏得客戶信賴而獲利。

再來，高階主管偶爾親臨第一線，對他們和在旗下的數千名員工而言，都有無比的價值。
提振第一線員工士氣是其一。「第一線客服人員心裡的苦沒人知，」吳伯良指出，他們做了九十九件好事，沒有人會記得，只要有一件做不好，就會被刻意放大，搞得全公司都知道。© 由 Global Views Commonwealth 提供

（圖／吳伯良指出：「第一線客服人員心裡的苦沒人知」，他們做了九十九件好事，沒人會記得，只要有一件做不好，就會被刻意放大）

馬雲此舉無疑為服務業領導者起了示範作用，透過親炙第一線，讓客服人員感覺被重視，給他們莫大的信心和鼓勵，「很多主管空喊服務很重要，卻從沒到過第一線，隨著職位愈高，離第一線愈遠，」一位客服主管分析，馬雲用實際行動說明，「客戶第一」排在阿里巴巴六大價值觀的首位。

這也有助於領導者和高階主管拉近顧客和第一線員工的距離。原因是全公司上下沒有任何人比第一線客服貼近客人，親臨第一線也能讓高階主管傾聽客人最真實的聲音。

「客服最了解客戶需求，要建立強大的服務，必須藉由建議修改產品，讓品質更好、更強大，」馬雲在觀摩過程表示。

就像美國凱悅飯店前總裁有時會脫掉昂貴西裝，換上門僮的制服幫客人提行李，他的理論是，「顧客不會不好意思跟門僮說出對飯店的真實感受。」

迪士尼樂園的管理階層每年也必定花上兩週，體驗當第一線員工的滋味，以便了解遊樂園的實際運作，很多客人不知清道夫、冰淇淋小販或躲在米老鼠面具背後的人，很可能就是公司的高階主管。

最重要的一課是，服務業唯有保持溫度和彈性，未來才不至被機器人取代。

馬雲離開客服中心前，發表一段感言，他感謝客服員的付出，讓公司聽到客戶的聲音和回饋，「未來，產品和智能可以讓我們的客服效率愈來愈高，但客服員傳遞給客戶的溫度，永遠無法被替代。」

這些話從力拚機器智慧的馬雲口中說出，更顯得意義非凡。

自從人工智慧的話題熱燒以來，人工智慧是否會對人類造成威脅的論戰就沒有停止過，馬雲的話，點破客服員溫暖和彈性這兩個無可取代的優勢，也應證不少外媒不約而同直指，客服員絕不會在自動化的未來失業。

換言之，冷冰冰、制式又不懂變通的客服員，馬上會被AI打敗失業。

只不過，未來的客服員和現在不太一樣，除了溫暖和彈性，最重要的是，他們還要能駕御人工智慧，解讀大數據，「未來資訊不值錢，值錢的是，誰能解讀，」吳伯良預測，未來客服員必須具備顧問功能，熟稔人工智慧的運用，擔任為顧客解讀AI資訊的角色，如同馬雲所說，「技術科技一定是為了人而存在。」

46歲「可樂果」，翻身靠這招！跟超商連線，猜出4天後你會買哪個口味

46歲「可樂果」，翻身靠這招！跟超商連線，猜出4天後你會買哪個口味

商業周刊2017年5月31日 下午 04:47


戀舊用老廠房的可樂果，換上最新的製造魂！工廠天天跟超商連線，蒐集銷售數字、促銷成果等大數據，算出4 天後，要生產多少包不同口味的可樂。(攝影程思迪)更多

你能想像有一天，從可樂果到冰箱、IKEA椅子，甚至是飛機廠商，都要為客戶量身打造商品，才能繼續走下去？

戰爭，其實正發生在你我常經過的便利商店貨架上。貨架上，歷史近80年的樂事洋芋片，透過智慧製造，口味可多達十多種，不斷推陳出新，幾乎包下快要三分之二的貨架。消費者，多是愛嘗鮮的二十多歲族群。


可樂果，一個46歲的品牌，客戶的年齡層卻在40歲上下，被大家歸類為懷舊零食。當可樂果碰上洋芋片，眼見對手節節進逼，零食產業變成了快時尚產業，如果再不變，「我們真的是老品牌，老一輩在吃的品牌，」聯華食品林口廠廠長江志強說。

然而，可樂果要變，就要戒掉過去大量生產後再銷售的習慣，改為向賣衣服的品牌Zara學習：從消費者的反應，回推今天該生產哪種口味的可樂果。

只是，它該如何知道，哪種口味會被消費者埋單，當口味越做越多，庫存風險會不會越來越大？而如果真的要變，它必須從銷售預測、行銷方法、工廠產線到員工腦袋全都改。為了生存，可樂果終於勇敢的做出了決定。

以前「筊杯」估銷量，現在連線大數據即時生產
走進聯華食品林口工廠，四條產線一字排開，像是大炮一樣長長的輸送管，不斷吐出一顆顆可樂果，牆上看板提醒半小時後，產線該換成起司口味的可樂果。

另一個廠區，視覺定位系統正在掃描每一片海苔有沒有破損，製造科長手上的PDA正傳送過來下一批堅果混合比例。以前三天換一次線，現在，一天換掉兩次產線已經是家常便飯。

當你在便利店買一包可樂果，銷售數據會立即回傳到聯華林口工廠，電腦計算當天通路銷售數字、原物料供應、庫存狀況與促銷活動等十多種變數，計算出4天後最適合生產排程。

可樂果從3種口味，到現在已經有11種口味。2000年後，國際大廠挾帶大量廣告資源湧進台灣，當可樂果遇上洋芋片的競爭，當時聯華食品董事長李開源驚覺，可樂果的消費者多是30歲以上逐漸老化族群。然而，公司卻像台灣諸多老企業的縮影，平常預估銷售量，常常就是「筊杯」或者「照抄」去年銷售量再加上10％，非常脫節。

聯華曾選擇一條沒這麼難的路：直接做多種口味商品，但最後卻慘烈收場。例如，曾推出甜口味迷你可樂果跟符合健康概念的可樂果light，根本不受歡迎，不僅庫存暴增，投資上百萬元的迷你可樂果產線就此報廢。

最終，聯華痛下決心貫徹「倒」過來的生產過程，把主導權交給消費者，讓後者決定工廠該生產什麼口味。這代表必須說服全家、統一便利商店與家樂福等大賣場給銷售數字。此外，從物料庫存、保鮮期到產線嫁動率全部都要數位化，廠長才有即時資訊調配產能。

過去，生產都靠紙筆記錄的老廠，現在，它開始用電腦算出4天後的銷售需求，還用大數據去優化生產流程。咬牙做下去的結果是：過去7年聯華營收成長47％，淨利成長55％，高於產業平均。

可樂果與洋芋片的戰爭，表面上是口味，但骨子裡比的是：誰能善用大數據，在最短的時間內提供消費者想要的，並且減少浪費庫存。

這，不僅改變品牌商做生意的方式，也讓代工產業，遭遇巨變。事實上，新客製風暴，席捲的不僅是品牌商、代工商，還有服務業。

各種有趣的可能還在發展中，而台灣在這場新製造的競爭當中，當然仍有優勢崛起，但重點不是投資金額，而是心態。

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※精彩全文，詳見《商業周刊》。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

2017 年零售業轉型三大趨勢：人工智慧、全通路零售、客製服務

2017 年零售業轉型三大趨勢：人工智慧、全通路零售、客製服務
2017/02/17


【我們為什麼編譯 這篇文章】傳統零售業受到電商衝擊，必須開始思索如何以購物體驗及其他科技輔助，留住客人。這篇文章整理了幾項實體零售業的未來趨勢，不想成為時代的眼淚，就要往新零售邁進。（責任編輯：黃筱雯）

近幾年來，網拍與電商趨勢大漲，許多傳統的零售品牌、服飾品牌紛紛建立了網路購物管道，大至電商公司如國外的 Amazon、國內的博客來、讀冊（TAAZE），小至新創網拍、蝦皮個人網拍等，可以預見這樣的購物數位化趨勢只會越來越盛行，消費者不但會更加依賴網路所提供的便利、資訊，也會繼續要求更好的網路購物體驗。
零售業重要趨勢：實體店面、網路商店的界線模糊了

2017 年的數位零售業會發展成什麼模樣？哈佛商業評論（Harvard Business Review）指出，以後會越來越難「定義」何謂電子商務，更遑論評估電子商務的價值 。如果一個顧客走入一間實體店面，發現自己想購買的產品缺貨，改使用店對店管道從另一間店調來產品，這算電子商務的一種嗎？或者，一個在實體店面逛街的顧客，在智慧型手機上發現某間網拍的價格較優惠，下了「到店取貨」的訂單，這又是何種電子商務型態？專家評估 數位資訊已經對百分之五十的店家收入造成影響，而這個數字還在攀升。

不過，即使網路購物已經成為大多數消費者的首選和習慣，實體商店依舊有其存在的必要。知名全球服務品牌不會因為有了網路購物渠道，而停止在百貨、購物商場等地設櫃設店。

以出版業為例，實體誠品書店也並未因其網路購物管道而消失，大大小小的一手、二手書店也在城市中星羅點佈。這些在 電商時代仍屹立不搖的實體商店，靠的正是實體店面獨有的購物體驗差異化。



全通路零售是趨勢
過去我們所談論的電子商務，指的是線上購物、線下取貨的單純網購模式。然而，隨著數位零售的發展，透過實體與網路商店之間的連結和整合，顧客擁有更多元的消費方式和管道。

哈佛商業評論將之稱為 「全通路零售」（Omnichannel Retailing），意即零售業者可以透過各種不同的通路和管道與消費者互動、建立關係、提供服務 ──網站、實體店面、公共資訊販售機（Kiosk）、電子郵件和目錄、客服中心、社群平台、行動裝置、遊戲機、電視、聯網裝置、家庭服務，以及更多其他地點、網路平台或裝置。如果傳統零售商無法轉換商業角度，著手將這些不同的管道整合為一個全通路購物體驗，他們會在這場數位零售改變的浪潮中被沖刷而去。
實體零售的改革重點：重新定義何謂「購物」

全通路零售的設計標準在市場中越來越清楚了。顧客想要的不多，就是全部。他們希望能享受數位平台帶來的種種好處，像是繁多的選擇、充足的產品資訊以及其他顧客的評價和回饋。同樣地，他們也想保留實體店面獨有的服務，例如專人諮詢服務、能接觸實品，更重要的是，將購物變成一個有趣的「活動」或「體驗」。

實體店面消費的麻煩太多了，排隊、人潮、反覆行走、大海撈針地找尋產品，比起在網路上消費，這些舉動都會讓顧客感到身體上的疲憊，因此如果可以選擇、如果差別不大，大多數人都會盡量避免實際逛街消費。在這樣的情況下， 如果實體店面能做到販售「購物體驗」而非「品牌」或「產品」，他們即可做出網路購物無法提供的差異化體驗。簡單來說，就是讓「購物」這件是變得跟「看電影」、「聚餐」一樣有趣。

不同的客群確實會重視不同的消費面向，但幾乎所有消費者都不會拒絕實體與數位結合後呈現的完美服務。零售業者面臨的挑戰，就是打造一系列創新的消費體驗，將這個願景成真、創造更多利潤成長。
新科技幫助打造新體驗，增進客戶忠誠度

除了倚靠企劃的創意、品牌的包裝外，科技所扮演的角色絕對不會減少。數位科技可以將靜立的櫥窗佈置設計成活潑吸睛的互動性螢幕，隨著天氣和時間變化影像和呈現產品的手法，且能在商店的休息時間提供顧客評論、下單的功能。科技也能讓顧客自己設計客製化產品，或模擬自己喜歡的穿搭，並將成果展示在 HD 且曝光率高的地點。同樣地，它也能推出吸引顧客的遊戲，讓他們在店裡停留久一點，透過好玩的方式讓顧客試用體驗產品。

這些都是創造購物體驗的創新方式之一，這些策略也會因產業和品牌而有所不同，需要為了客群與產品量身打造。不過，也有一些科技趨勢是大多數零售業都能採用且會嘗試使用的。機器人、機器學習、人工智慧、語音助理等都是其一。


機器人提供流程化服務，人力員工負責完成用戶互動的最關鍵體驗

2017 年的零售業機器人將會從後台走向前台，擔任櫃台結帳、上架補貨，甚至宅配快遞的角色。

許多人認為機器人的出現即是人力需求的消失，但零售業者 Lowe 不這麼認為，他們反而替機器人和原有人力設定了不同的工作重心。他們在舊金山灣區嘗試開發、使用了稱之為「LoweBot」的機器人，據他們所言，機器人將協助他們的人力員工更有效率地完成工作。

這些機器人的目的在於將消費流程簡單化，並同時管理後台物流庫存量的記錄。將這些數據性工作留給機器人負責，讓員工們能把更多注意力放在顧客身上，提供他們更細心、更客製化的服務。

人工智慧是零售業優化客戶體驗的最佳神器
說到機器人，就會不可避免地連結到人工智慧和機器學習，這兩個技術在協助零售業的智慧轉型上，扮演著優化客戶體驗的重要角色。

例如，人工智慧可以協助零售業針對消費者提供高度客製化的需求，透過幾個問題就能協助消費者找到正確的商品、幫助零售業控管倉儲系統、透過數據判讀了解實時的消費者需求。甚至人工智慧還可以拿來對付線上詐騙。

零售業者若要實現優化客戶體驗的終極目標，應該儘早採取相關行動，投入更多資源到 IT 部門，或與其他公司建立合作關係，以確保在數位轉型的浪潮中，不會踏步過慢。

2017 年對於台灣零售業來講是個生死關鍵點，如果傳統零售商無法轉換商業腦袋，整合線上線下通路，他們會在這場數位零售改變的浪潮中被沖刷而去。

微軟 2017 年零售業數位轉型六堂課，4/14 全方位解密零售業的數位轉型之道 https://goo.gl/RUsPdR

【2017 年零售智慧轉型指標】零售業做不到數據驅動，線上、線下全通路整合都要淘汰

【2017 年零售智慧轉型指標】零售業做不到數據驅動，線上、線下全通路整合都要淘汰─專訪台灣微軟企業服務部副總經理洪志賢
Posted on2017/03/07

台灣微軟企業服務部門副總經理洪志賢

時序來到 2017 年，所有想像得到的產業都在面臨數位化的衝擊，其中，傳統零售業的轉型戰場最激烈，先是電子商務興起搶市佔，再有 Amazon 科技型公司從虛擬網路攻向實體戰場。就在實體零售業趕著跟上虛擬電商的腳步時，阿里巴巴創辦人馬雲又說，未來電商即將會消失，新零售將會衝擊市場。對於傳統零售業者來講，數位轉型的挑戰簡直像一場永遠無法打完的仗，才剛適應了一波新潮流，下一股大浪馬上又打來。

然而，面對數位科技的挑戰，追趕並非最佳決策。台灣微軟企業服務部門副總經理洪志賢認為，傳統零售業者更應該思考潮流下的技術、趨勢演變中，什麼才是對產業運營最核心的影響要素，「 對於零售業來說，數據是關鍵，著眼消費者需求，進而推出運用大數據、零庫存的現代物流，結合線上線下資訊整合的手段，逐步進行數位轉型以實現消費者服務體驗為中心的新商業模式。」

直接舉例，中國蘇寧電商分析平台上五百萬女性消費者，找出最常買的品項，用這些數據告訴供應商，應該生產什麼商品給消費者。再以全球數據銷售巨擘 Amazon 為例，在 Amazon 上每三個賣出品項就有一個來自於推薦系統，數據分析所能形成的精準商品推薦，讓 Amazon 有能力用更低的成本、更高的利潤，直接攻向全球市場，現在，又準備將這股精準推薦的銷售流程，推向實體未來超市 Amazon GO，讓消費者在實體店用最快速度找到想要的商品，拿了就走。

這些案例說明，這年頭零售業經營 know-how 已經出現底層基因突變式的快速演化變遷。傳統實體通路商感受應該最深，店租、促銷活動樣樣都犧牲了獲利，即使經營線上電商，砸了廣告也不一定有成效且獲利遠低於實體店，那零售業的未來在哪？

關鍵仍然在「數據」，數據可以告訴實體商的「獲利秘密」有很多；如何打通線上線下的虛實整合、消費者的行銷口味喜好、甚至下一季商品的預測，都可以透過良好的數據掌握能力，不用再猜測。藉由數據洞悉消費者喜好， 運用雲端平台提供線上無時差互動服務， 並以安全簡易的行動支付或第三方支付結合會員優惠， 讓消費者買的愉悅， 付款的爽快， 貨品遞送如期達交， 顧客不上門都難。

玩數據出神入化，Tesco 強佔 45% 市場佔有率
最好整合零售案例就是英國的第一大實體零售超市 Tesco， 在英國有 1500 萬名會員，英國人平均每 8 英鎊的消費中，就有 12.5% 的錢進入 Tesco 的口袋裡，佔了英國零售業 45% 的市場份額。

對比其他傳統同業， Tesco 維持龍頭地位的方法，就靠運用數據，把客戶服務體驗玩到出神入化，以零售業的歷史來看，Tesco 算是西方市場的祖師爺等級。利用會員數據做商業武器，玩出線上、下銜接無阻礙的整合通路消費體驗、售後與周邊服務，培養出高度的顧客忠誠度。

同一期 EDM，量身定造 8 萬種會員方案
Tesco 建置完整會員數位行銷平台，強大到每次郵寄促銷，均可以針對不同會員需求創造出 8 萬種促銷方案。透過累積用戶消費數據，Tesco 可以分析門市商品陳列、會員消費、行銷成效…… 等等，甚至利用數據反制生產端，成為創造消費潮流、精準預測回客率的數位化零售商。

舉例來說，Tesco 透過消費資料分析出哪些商品是主顧客會定期回購的，就利用自有品牌大量生產。當 Tesco 發現某款式嬰兒服裝特別熱賣，就利用自主品牌生產該款服裝，一方面增進銷售量，一方面則做穩自有品牌的形象。

最好玩的案例就是 Tesco 透過消費者購買數據，精準預測哪些生鮮商品最熱賣，即趁勢推出食譜，引導消費者大量購買，不只滿足原本就有購買慾望的會員，還進一步創造更多的消費需求。另外，因為掌握會員資料與數據分析 know-how ，Tesco 比同業擁有更強的能力吸引品牌行銷大廠聯合利華、 P&G 等合作獨家促銷、主動提醒顧客客製化優惠的到期日，製造出顧客不得不回流的誘因。

2017 年零售業將走向雙向整合：到店體驗、線上下單
上述 Tesco 的案例，還只是零售業數位轉型運用數據精準分析預測的最基本作法，洪志賢分享，數據資料甚至可以讓零售商變身偵探，一點一滴的描繪出特定族群的購物習慣，進而應用到優化店面商品的陳列、事後線上行銷，以及零售商與不同購物族群的互動模式。這樣拆分步驟的細緻分析，就可描繪出「購物體驗地圖」，理解消費者行為、優化服務環節裡的每個細節，有效增進用戶體驗。

日本是最講求商業情報分析的市場，許多零售業者很早就開始依照店鋪的地理位置、進存銷系統數據，開始將自己的消費者購物體驗地圖畫出來，藉此分析每個店鋪的獨立主力客群為何，是學生、主婦、上班族，抑或是退休族？透過分析客群的地理分布特性，加上相關消費數據的分析，進而推斷出主力客群的生活情境，在依據這樣的生活情境預測消費需求，從而設計商品陳列、推送客製化行銷訊息，讓消費者不論是在家、到店都可以與店鋪互動，而且每一次的互動都能有效完成交易，而不只是淪於無效的行銷訊息轟炸。

從以上兩個例子可以看出，數據、互聯網對於零售業影響甚鉅。洪志賢說：「不只是傳統零售商，純線上的電商通路業者都必須認知，2017 年必須打造出 由數據驅動，完整全通路的線上、線下體驗，才能真正增進消費者的品牌認同度 。前兩年大家爭論到底 Walmart 或是 Amazon 會稱霸，但現在所有趨勢都指向雙向整合。消費者到店體驗商品，回家網路下單至商品交付之全流程，其交易資訊必須能安全、即時與透明的提供給消費者， 以強化其購物信心並增加黏著度; 而雲端平台技術是能實現此目標之唯一途徑。」

台灣零售商轉型最痛點：一窩蜂數位化，沒想好目標
洪志賢認為，台灣零售業先天條件好，人口密度高，網路基礎建設足夠。台灣的超商取貨即是完美的虛實整合案例，美中不足的就是零售商市場規模不夠、資訊整合也不夠，導致發貨後的資訊流不夠透明、不足以讓消費者放心。

他說：「台灣 Facebook、Line 的使用率名列世界前幾名，零售商想要做虛實整合其實機會很大。但是目前台灣零售商只為數位化而數位化，一窩蜂了做了電子點數卡，無法如願持續刺激消費意願， 投資效益不如預期顯著， 主因在於未能以消費者為中心， 結合全通路購物體驗與行動支付或第三方支付， 整合企業的行銷與營運策略， 讓購物更輕鬆與方便， 點數自然就更給力， 消費者感受大不同， 顧客忠誠度高， 回購率自然高。」

數位轉型要成功請專心想一件事：消費者真正想要什麼？
跟風不一定有效，洪志賢建議，要思考主力客群是誰、消費能力為何？如果沒有辦法在數位通路上，與顧客互動，那要怎麼樣提升數位溝通以及到店的動機？應該要從藉著數位化轉型的潮流，開始思考如何設計不同級別的客戶體驗，吸引新族群。

他提醒，同時開始運用雲平台或行動支付等新科技輔助服務，例如利用機器人或消費者手機連網做簡單店內查詢問答、或消費者手機掃瞄商品與手機結合會員與支付以消費者手機完成自助結帳，或是用 AI 做出行動/線上 chatbot， 提供 24 小時不打烊的專屬個性化服務或智慧客服中心， 同時考量人機協作， 以人進行進階的服務與例外管理， 以創新顧客滿意與體驗， 進而提高成交率、來客率與客單價。

其實這對於台灣零售商來說，考驗最大的地方在於思維與管理方式的轉換，但是洪志賢對台灣零售商很有信心。他認為台灣零售業以前玩出了許多別國玩不出的周到服務、行銷手法，如今戰場轉換，只要確保一切思考都是從消費者角度出發，就能創造盈利。

（資料、圖片來源：微軟）

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靠這套SOP準備簡報，他成功說服蘋果CEO，省下六千萬成本！

靠這套SOP準備簡報，他成功說服蘋果CEO，省下六千萬成本！
2015-11-18 17:12 撰文 陳書榕

下個禮拜，你得面對上百名客戶做場簡報，主軸是今年度公司的營運狀況和未來展望，你打開電腦的PowerPoint，瞪著螢幕發呆，發現自己不知如何開始。

1. 打開PowerPoint，只做了首頁就沒有靈感了？
2. 在簡報時，突然腦筋一片空白？
3. 每次輪到你報告，台下的聽眾很容易就開始聊天、分心？
4. 製作簡報檔案時，總是花掉很多時間，卻還是亂七八糟？
確認目的及聽眾特性，找出中心主軸與溝通語言

工作者難免會遇見得上台簡報的時候，很多人常常為此緊張到睡不好。其實，要做一場「比你想像中還好」的簡報，並沒有那麼難。

製作簡報的第一步，得先想想，「你想達成什麼樣的目的？」是想募資？拿下專案？還是改變聽眾想法？

POWER FOR POINT共同創辦人林大班表示，先確認簡報目標、找出中心主軸，才有篩選簡報材料的標準。

在擔任STUDIO A大中華區招聘及培訓總監時，林大班曾主導過一場由STUDIO A董事長郭台強對蘋果（Apple）執行長提姆．庫克（Tim Cook）簡報的專案。「那場簡報最重要的是我們在裡面『預藏了一個想法』，想促使庫克順勢答應。」結果郭台強簡報過後，庫克一個點頭，就為公司省下一年6000萬的成本。

確認了簡報目的之後，接著要摸清楚聽眾的底細，找出最好的溝通方法。

除了年齡之外，聽眾資訊還包括學經歷背景，甚至是國籍也要考量在內。有一次，林大班到STUDIO A南京分區做教育訓練，當時他剛結束日本行，因此在課堂上就以日本的服務文化當例子，沒想到台下竟毫無反應，甚至表情冷淡。事後，當地的接待同仁才委婉告知，在南京盡量少以「日本」為例，因為1937年發生的南京大屠殺，對於中壯年的工作者來說，可能正是他們父執輩的沉痛記憶。

先在紙上寫下想法，再「套用模組」製作簡報

一提到簡報二字，很多人都會急著打開電腦裡的PowerPoint，急著把簡報畫面塞滿。林大班提醒，請先用人腦，再使用電腦。

「打開電腦就會迷失在設計動畫、找圖片等次要事件裡。」最好的方法是先拿張紙，寫下腦中的想法，包括要透露的訊息、舉的例子，希望獲得的效果等等，再進行分類排序。

累積多年經驗，林大班歸納出簡報需求不外乎：提案、報告、演講跟教育訓練。為求教學與製作簡報流程簡便，他早已整理出4套模組，碰到不同的需求或場合，只要先在紙上整理完自己的想法，再選定一個模組，加入個人經驗、舉例或實證，一份簡報就迅速成形。
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1.提案式PWH：用切身問題引起共鳴，引導出解法

製作提案簡報時，由於對象多半是投資者或主管，重點在於引起他們的共鳴或好奇，再解釋這個提案「為什麼非你不可」，最後好酒沉甕底，提出成交誘因，讓聽眾的好奇心在一次被滿足。

簡單的做法是，先拋出一個切身相關的情境。以環境汙染為例，大部分人都會直接聯想到「北極熊滅亡」的照片，但林大班說這種切題法對聽眾來說太遙遠了，如果你有做好聽眾的背景分析，發現台下的聽眾多半都是雲林人，那就可以以六輕為例，拉近距離產生共鳴。

提案創意大部分都有可能很類似，差別在於執行者的優勢，在此階段除了強調學經歷之外，更應該強調你的殊異性、為什麼非你不可？你打算怎麼做？林大班表示，前兩部分都可以感性表現，但怎麼做就得講得清楚明白，讓聽眾一聽就懂。

2.報告式DIG：藉由解讀資料帶出重要訊息、提出解決方案
當報告對象多是主管時，最適用這個模組。除了簡述目前掌握的資訊，以及從資料分析出所獲得的訊息之外，最重要的是提出解決方案。林大班強調，在簡報中分享資訊無法為企業加值，懂得解讀、分析資訊，並且提出解法的簡報者，才是技高一籌。

3.演講式PPM：用動人故事貫穿全場

演講的主軸多半簡單，但必須要有一個令人印象深刻、打動人心的故事做為背景，帶領聽眾身歷其境。林大班笑稱，其實最好的範本就是好萊塢電影《復仇者聯盟》系列，英雄多半強悍登場、故事中段則陷入人生最大的危機，險而無法翻身，最後仰賴意志力、智慧或無私精神創造奇蹟，三階段高潮迭起，其實就是演講最好的範本模組。

4.訓練式MTH：引起學習動機、改變眾人行為

這類簡報的核心要素在於引起聽眾的學習動機，所以在開場時就講明獎賞制度，就會是不錯的做法，像是發言者、主動學習者、定時繳交作業者考績加乘。訓練多半是希望學員能夠在課程結束後改變做法，因此要給予誘因，讓他們對於改變抱持正面態度，進而影響其他學員。
簡報完不是真正結束，下了台，立即重講一次

如果想在簡報過程中設計互動橋段，要在事前就觀察聽眾人格。以常見的DISC人格類型（D為支配型、I為影響型、S為穩定型、C為服從型）為例，需要帶動氣氛就找Ｃ型人格、需要回答問題則找S型。「千萬別找錯人，讓自己在台上碰一鼻子灰，精心營造的簡報氣氛也因此減半。」
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最後，大部分人在簡報前都會練習預講幾次，但事實上，簡報之後的「再練習」也很重要。多做這一步，才可以將「剛剛應該這樣說才會更精采」的懊悔與學習，轉化為新的簡報技巧。因此，下台後，讓自己再快速地短講一次，不但能訓練自己的口條，也可以為下次的簡報做好萬全準備。

圖片來源/Michigan Works! Association via flickr, CC licensed

行銷4P、4C、swot、波特五力-營銷組合因素

行銷4P、4C、swot、波特五力-營銷組合因素
營銷組合的四個因素常稱作4P
4P 即：
產品（Product)
價格 (Price)
推廣 (Promotion)
通路與配銷 (Place&Distribution)
這四個因素應用到營銷過程中，就形成了四方面的營銷策略。加上政治POLITICS和

公共關係PUBLIC，

是為6P。

1981年布姆斯（Booms）和比特納（Bitner）建議在傳統市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個

“服務性的P”，

即：人員(People)、流程(Process)、環境(或是或實體環境；Physical evidence)。
根據與市場競爭對手對抗的需要而制定富有競爭力的產品、價格、渠道和促銷政策。這一時期誕生了著名的4P理論。當時還是大眾媒體盛行的時代，依靠大眾媒體促進銷售，無差異化策略成為這一階段的明顯特征。

產品
產品策略主要研究新產品開發，產品生命周期，品牌策略等，是價格策略，促銷策略和分銷策略的基礎。

價格
價格策略又稱定價策略，主要研究產品的定價、調價等[[市場營銷工具]

推廣
推廣是將組織與產品訊息傳播給目標市場的活動，它主要的焦點在於溝通。透過推廣，企業試圖讓消費者知曉、瞭解、喜愛或購買產品，進而影響產品的知名度、形象、銷售量，乃至於企業的生長與生存。有了推廣，消費者才可得知產品提供何種利益、價格多少、可以到什麼地方購買及如何購買等，而這些消費者反應會進一步協助推動其他行銷組合(產品、價格、通路)。

通路
又稱渠道策略，也稱為促銷。它代表企業（機構）在將自身產品送抵最終消費者之前，所制定的與各類分銷商之間的貿易關係、成本分攤和利益分配方式的綜合體系。這裡的分銷商既包含批發商，也包含零售商，甚至包含物流配送商和直銷公司的直銷人員。

企業制定分銷政策的目的是：讓產品更順暢地到達顧客手中，既要保證分銷成本低廉，又要保證顧客對送貨期、送貨量、裝配服務、疑難咨詢等方面的要求。

在產品日益豐富的情況下，分銷政策可能變得越來越難制定，因為相對於產品和品牌的過量，分銷商則顯得稀少，因而後者擁有了大量討價還價的權力，力圖從製造商或上游企業那裡獲得更大的利益分成比例。

零售商在最近10年的表現尤其令人矚目，它們不僅從事零售，也開始插手於產品的上游生產過程，並以自己的店鋪名稱或獨創名稱作為自己所產新品的品牌——即自有品牌（private brand/label），或叫店鋪品牌（store brand/label）。這更深地威脅到了純粹的製造企業的利潤空間，當然也大大增加了後者制定分銷策略的難度。

人員（People)test
所有的人都直接或間接地被捲入某種服務的消費過程中，這是7P營銷組合很重要的一個觀點。知識工作者、白領僱員、管理人員以及部分消費者將額外的價值增加到了既有的社會總產品或服務的供給中，這部分價值往往非常顯著。

流程（Process）
服務通過一定的程序、機制以及活動得以實現的過程（亦即消費者管理流程），是市場營銷戰略的一個關鍵要素。

環境（Physical Evidence）
包括服務供給得以順利傳送的服務環境，有形商品承載和表達服務的能力，當前消費者的無形消費體驗，以及向潛在顧客傳遞消費滿足感的能力。

4C 包括：
顧客（Customer）
成本（Cost）
溝通（Communication）
便利（convenience)。
加上機會Chance，市場變化Change為6C。

不銷售製造的產品，而要將滿足消費者需求的產品售出；不要依競爭者或者自我的盈利策略定價，而是要通過一系列測試手段瞭解消費者為滿足需求願付出的成本；不要以自身為出發點，想著網點怎麼佈置，採用什麼樣的通路策略，而要關註消費者購買產品的便利性；不是想著如何通過媒體傳播來提升銷量，而要和消費者互動溝通。

營銷種類:
整合營銷
整合營銷傳播（Integrated Marketing Communications ）
數據庫營銷（DATABASE MARKETING）
網絡營銷（Internet Marketing）

網絡營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是為實現企業總體經營目標所進行的，以互聯網為基本手段營造網上經營環境的各種活動。

網絡營銷的職能包括網站推廣、網絡品牌、信息發佈、在線調研、顧客關係、顧客服務、銷售渠道、銷售促進八個方面。

標竿行銷（Bench Marketing）
由江亙松在＜你的行銷行不行＞提出
以某個市場上已經存在的競爭者為比較基準的行銷方式，例如普騰這家公司於十幾年前提出一句很經典的「Ｓｏｒｒｙ，Ｓｏｎｙ」到現在還是經常被產業與學術界拿來當作行銷的案例，近年來Ａｕｄｉ一直宣稱他們的部分車種在歐洲市場無論在性能或銷售上都令雙Ｂ感覺到威脅，這樣的行銷方法就是希望讓那些原本沒有打算買Ａｕｄｉ的亞洲買家去思考，為什麼歐洲的消費者願意買的車在亞洲的我們卻沒有給予適當的評價。

當然要提出這樣的行銷方式勢必要先對自己的產品有一定的信心，否則如果「如花」喊出「Ｓｏｒｒｙ林志玲」認同的觀眾應該不會太多吧。 

直效營銷（DIRECT MARKETING）
根據kotler．keller行銷管理學第12版中譯本
直效行銷（direct marketing）是在沒有中間行銷商的情況下，利用消費者直接（consumer direct,CD）通路來接觸及傳送貨品和服務給客戶。主要通路包括直接信函、型錄、電話推銷，電視購物、小的售票亭、網絡和汽車廣告。
直效行銷是互動是行銷系統，利用一種或多種媒體影響任何地區可衡量的回應或交易。特別是在電子行銷中正快速成長。

關係營銷（RELATIONSHIP MARKETING）卡多羅庫 5itaiwan.tw 讓網站增加收入test
在很多情況下，公司並不能尋求即時的交易，所以他們會與長期供應商建立顧客關係。
公司想要展現給顧客的是卓越的服務能力，現在的顧客多是大型且全球性的。他們偏好可以提供不同地區配套產品
或服務的供應商，且可以快速解決各地的問題。
當顧客關係管理計畫被執行時，組織就必須同時註重顧客和產品管理。同時，公司必須明白，雖然關係行銷很重要，但並不是在任何情況下都會有效的。因此，公司必須評估哪一個部門與哪一種特定的顧客採用關係行銷最有利。

燎原式行銷
由江亙松在＜你的行銷行不行＞提出「燎原式行銷」的重點在於，以自己強大的財力為基礎，先採取競爭對手無法跟隨並獲利的低價策略，逼迫市場競爭者紛紛退出並且樹立警告指標不讓其他潛在業者輕易越矩，這樣在下一個不怕死的競爭者出現之前，就可以創造一個無競爭者的獨占市場。

綠色營銷
社會營銷
營銷社團
市場調研
市場調研又稱營銷調研，指企業在市場營銷決策過程中，需要系統客觀收集和分析有關營銷活動的信息所做的研究。

營銷調研活動涉及到產品，廣告，促銷渠道選擇，競爭者等諸多方面。

營銷理論的新發展
病毒式營銷
關係營銷
數據庫營銷
網絡營銷
國際營銷
綠色營銷
服務營銷
過程營銷
收益管理