模式

O2O營銷模式(Online To Offline)

什麼是O2O營銷模式

　　O2O營銷模式又稱離線商務模式，是指線上營銷線上購買帶動線下經營和線下消費。O2O通過打折、提供信息、服務預訂等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶，這就特別適合必須到店消費的商品和服務，比如餐飲、健身、看電影和演出、美容美髮等。2013年O2P營銷模式出現，即本地化的O2O營銷模式，正式將O2O營銷模式帶入了本地化進程當中。

O2O營銷模式的產生背景

　　隨著互聯網的快速發展，電子商務模式除了原有的B2B，B2C，C2C商業模式之外，近來一種新型的消費模式020已快速在市場上發展起來。為什麼這種模式能夠悄然的產生?對於B2B，B2C商業模式下，買家線上拍下商品，賣家打包商品，找物流企業把訂單發出，由物流快遞人員把商品派送到買家手上，完成整個交易過程。這種消費模式已經發展很成熟，也被人們普遍接受，但是在美國這種電子商務非常發達的國家，線上消費交易比例只占8％，線下消費比例達到92％。正是由於消費者大部分的消費仍然是在實體店中實現，把線上的消費者吸引到線下實體店進行消費，這個部分有很大的發展空間，所以有商家開始了這種消費模式。

O2O營銷模式的特點

　　O2O對用戶而言：
　　① 獲取更豐富、全面的商家及其服務的內容信息。
　　② 更加便捷的向商家線上咨詢併進行預售。
　　③ 獲得相比線下直接消費較為便宜的價格。
　　O2O對商家而言：
　　① 能夠獲得更多的宣傳、展示機會吸引更多新客戶到店消費。
　　② 推廣效果可查、每筆交易可跟蹤。
　　③ 掌握用戶數據，大大提升對老客戶的維護與營銷效果。
　　④ 通過用戶的溝通、釋疑更好瞭解用戶心理。
　　⑤ 通過線上有效預訂等方式、合理安排經營節約成本。
　　⑥ 對拉動新品、新店的消費更加快捷。
　　⑦ 降低線下實體對黃金地段旺鋪的依賴，大大減少租金支出。

對O2O平臺本身而言：

　　① 與用戶日常生活息息相關，並能給用戶帶來便捷、優惠、消費保障等作用，能吸引大量高粘性用戶。
　　② 對商家有強大的推廣作用及其可衡量的推廣效果，可吸引大量線下生活服務商家加入。
　　③ 數倍於C2C、B2C的現金流。
　　④ 巨大的廣告收入空間及形成規模後更多的盈利模式。

　　
O2O營銷模式的優勢
　　O2O模式的益處在於，訂單線上上產生，每筆交易可追蹤，展開推廣效果透明度高。讓消費者線上上選擇心儀的服務再到線下享受服務。
　　另外，020電子商務模式的優勢主要還體現在以下幾個方面：
　　(1)對於實體供應商而言：以互聯網為媒介，利用其傳輸速度快，用戶眾多的特性，通過線上營銷，增加了實體商家宣傳的形式與機會，為線下實體店面降低了營銷成本，大大提高營銷的效率，而且減少它對店面地理位置的依賴性；同時，實體店面增加了爭取客源的渠道，有利於實體店面經營優化，提高自身的競爭。線上預付的方式，方便實體商家直接統計線上推廣效果及銷售額，有利於實體商家合理規劃經營。
　　(2)對於用戶而言：不用出門，可以線上便捷的瞭解商家的信息及所提供服務的全面介紹，還有已消費客戶的評價可以借鑒；能夠通過網路直接線上咨詢交流，減少客戶的銷售成本；還有線上購買服務，客戶能獲得比線下消費更便宜的價格。
　　(3)對於020電子商務網站經營者而言：一方面利用網路快速、便捷的特性，而且能為用戶帶日常生活實際所需的優惠信息，因此可以快速聚集大量的線上用戶；能為商家提供有效的宣傳效應，以及可以定量統計的營銷效果，因而可以吸引大量線下實體商家，巨大的廣告收入及規模經濟為網站運營商帶來更多盈利模式。

O2O營銷模式的核心

　　O2O營銷模式的核心是線上預付。
　　數據顯示，即使在電子商務最發達的美國，線下消費的比例依舊高達92%。 TrialPay創始人兼CEO Alex Rampell在描述龐大的線下消費規模時舉例說，“普通的網路購物者每年花費約1000美元，假使普通美國人每年收入為4萬美元，那麼剩下的39000 美元到哪裡了？答案是，大部分都在本地消費了，人們會把錢花在咖啡店、酒吧、健身房、餐廳、加油站、水電工、乾洗店和髮廊。”
　　這不僅僅是因為線下的服務不能裝箱運送，更重要的是快遞本身無法傳遞社交體驗所帶來的快樂。但如果能通過O2O模式，將線下商品及服務進行展示，並提供線上支付“預約消費”，這對於消費者來說，不僅拓寬了選擇的餘地，還可以通過線上對比擇選最令人期待的服務，以及依照消費者的區域性享受商家提供的更適合的服務。但如果沒有線上展示，也許消費者會很難知曉商家信息，更不用提消費二字了。另外，目前正在運用O2O摸索前行的商家們，也常會使用比線下支付要更為優惠的手段吸引客戶進行線上支付，這也為對消費者節約了不少的支出。
　　對於本地商家而言，原本線上廣告的成效可以直接被轉換成實際的購買行為，由於每筆完成的訂單在確認頁面都有“追蹤碼”，商家在更為輕鬆的獲知線上營銷的投資回報率的同時，還能一併持續深入進行“客情維護”。其次，O2O是一個增量的市場，由於服務行業的企業數量龐大，而且地域性特別強，很難在互聯網平臺做廣告，就如同百度上很少出現酒吧、KTV、餐館的關鍵詞，但O2O模式的出現，會讓這些服務行業的商家們一躍線上展開推廣。
　　從錶面上看，O2O的關鍵似乎是網路上的信息發佈，因為只有互聯網才能把商家信息傳播得更快，更遠，更廣，可以瞬間聚集強大的消費能力。但實際上，O2O的核心在於線上支付，一旦沒有線上支付功能，O2O中的online不過是替他人做嫁衣罷了。就拿團購而言，如果沒有能力提供線上支付，僅憑網購後的自家統計結果去和商家要錢，結果雙方無法就實際購買的人數達成精確的統一而陷入糾紛。
　　線上支付不僅是支付本身的完成，是某次消費得以最終形成的唯一標誌，更是消費數據唯一可靠的考核標準。尤其是對提供online服務的互聯網專業公司而言，只有用戶線上上完成支付，自身才可能從中獲得效益，從而把準確的消費需求信息傳遞給offline的商業伙伴。無論B2C，還是C2C，均是在實現消費者能夠線上支付後，才形成了完整的商業形態。而在以提供服務性消費為主，且不以廣告收入為盈利模式的O2O中，線上支付更是舉足輕重。

O2O模式的多元化

　　創新工場CEO李開復在提及O2O模式時指出，“你如果不知道O2O至少知道團購，但團購只是冰山一角，只是第一步。” 眼下仍舊風靡的團購，便是讓消費者線上支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。然而，團購其實只是O2O模式中的初級商業方法，二者區別在於，O2O是網上商城，而團購是低折扣的臨時性促銷，對於商家來說，團購這種營銷方法沒有可持續性，很難變成長期的經營方法。不過，也正是團購的如火如荼，方纔拉開了O2O商業模式的序幕。

　　據易觀國際發佈的數據顯示，到2010四季度，中國網上零售市場銷售規模達到1728億元，但其占中國社會消費品零售總額的份額僅為4.5%。因此，實現線上虛擬經濟與線下實體經濟的融合，具有廣闊的市場空間，與此同時，020模式的發展也正在逐步展現其多元化的一面來。

　　廣州有家名為摩卡巴卡的公司，通過自建網路展示平臺，將家電與家居產品直接從生產廠家供給家庭，據CEO楊建斌介紹，作為國內首家F2F（Factory to Family）家電及家居品牌，降低了代理商和家電賣場等渠道費用的摩卡巴卡，能讓消費者以平價購買到高檔家電和家居產品。與其他家電家居賣家有所不同的是，消費者需要在官網上下單訂購，而後享受到線下的上門定製服務，當然，消費者也可以先到設在天河的體驗店，接受導購提供的“量身”建議與設計後，再行線上支付。成功的線上商店驅動了離線的商務，從某種程度而言，這對商家衡量產能降低庫存亦有一定的幫助。

O2O與B2C、C2C的關係

　　先簡單介紹下B2C和C2C的概念：
　　B2C是Business-to-Customer的縮寫，而其中文簡稱為“商對客”。“商對客”是電子商務的一種模式，也就是通常說的商業零售，直接面向消費者銷售產品和服務。這種形式的電子商務一般以網路零售業為主，主要藉助於互聯網開展線上銷售活動。B2C即企業通過互聯網為消費者提供一個新型的購物環境——網上商店，消費者通過網路在網上購物、在網上支付。
　　網站組成:
　　B2C電子商務網站由三個基本部分組成：
　　1、為顧客提供線上購物場所的商場網站;
　　2、負責為客戶所購商品進行配送的配送系統;
　　3、負責顧客身份的確認及貨款結算的銀行及認證系統。
　　代表網站：
　　天貓——為人服務做平臺
　　京東——自主經營賣產品
　　凡客——自產自銷做品牌

　　C2C實際是電子商務的專業用語，是個人與個人之間的電子商務。C指的是消費者，因為消費者的英文單詞是Customer(Consumer)，所以簡寫為C，而C2C即 Customer(Consumer) to Customer(Consumer)。C2C的意思就是個人與個人之間的電子商務。比如一個消費者有一臺電腦，通過網路進行交易，把它出售給另外一個消費者，此種交易類型就稱為C2C電子商務。
　　代表網站： 淘寶網、易趣網、拍拍網
　　毫無疑問，淘寶在C2C領域的領先地位暫時還沒有人能夠撼動。然而，淘寶卻也不得不承受這份領先帶來的沉甸甸壓力。在領先與壓力之間，淘寶在奮力往前走
　　雖然O2O模式與B2C、C2C一樣，均是線上支付，但不同的是，通過B2C、C2C購買的商品是被裝箱快遞至消費者手中，而O2O則是消費者線上上購買商品與服務後，需去線下享受服務。這是支付模式和為店主創造客流量的一種結合，對消費者來說，也是一種新的“發現”機制。
　　具體區別：
　　O2O是Online to offline分為四種運營模式：
　　1.Online to offline是線上交易到線下消費體驗
　　2.offline to online是線下營銷到線上交易
　　3.offline to Online to offline是線下營銷到線上交易再到線下消費體驗
　　4.Online to offline to online是線上交易或營銷到線下消費體驗再到線上消費體驗
　　比如:保險直購O2O,蘇寧易購O2O,大眾點評O2O等

C2C (Consumer to Consumer)是個人對個人的，比如淘寶的小店鋪。

　　B2C (Business to consumer)商家對個人，這個就很多了卓越、噹噹、京東等等都是。

　　B2C、C2C很重要的一點是都運用了物流。

O2O的風險誤區

　　O2O模式作為線下商務與互聯網結合的新模式，解決了傳統行業的電子商務化問題。但是，O2O模式並非簡單的互聯網模式，此模式的實施對企業的線下能力是一個不小的挑戰。可以說，線下能力的高低很大程度上決定了這個模式能否成功。而線下能力的高低又是因為線上的用戶黏度決定的，擁有大量優勢用戶資源、本地化程度較高的垂直網站將藉助O2O模式，成為角逐未來電子商務市場的主力軍。
　　O2O模式的關鍵點就在於，平臺通過線上的方式吸引消費者，但真正消費的服務或者產品必須由消費者去線下體驗，這就對線下服務提出更高的要求。而這些線上迅速崛起的創業型公司能否掌控穩定的服務體系也是一個很大的問題，比如美國發展迅速的短期租房網站Airbnb就因為線下的問題遭到了很多人的質疑。曾有一名房客“洗劫”了房東的房間。Airbnb團隊對線下風險把控的不足的同時也顯示了這種模式的短板。大多數O2O模式的企業並不能掌握線下服務的質量，只相當於一個第三方中介，在中間起到協調作用。此外，線上支付、線下體驗，很容易造成“付款前是上帝，付款後什麼都不是”的窘境。比如定製類實體商品與消費者預定不符，一旦質量低於預期，甚至極為低劣，消費者會處於非常被動的境地。而體驗式服務沒有好的口碑和信譽也很難獲得規模化的發展。對於O2O模式而言，線下的主體多半是服務類型的企業，而國內服務存在各種不規範的運營，雖然團購已經進行了先期教育，但是距離穩定完善的服務仍相去甚遠，因此如何保障線上信息與線下商家服務對稱，將會成為挑戰O2O模式能否真正發展起來的一個關鍵節點。
　　O2O模式若以價格優勢吸引消費者，此處僅以團購的模式看問題，商家如何權衡線上價格和線下價格的差異，不打破自身原有的市場體系，同時保證兩方消費者的利益，或更重視哪方的消費者，才能吸引到最大客流量也是個難題。
　　這些難題同時決定了對O2O模式的商業運用需要高起點的局限性，其商業運用已經不僅僅是單純網路平臺的形成，具有本地化性質的商業運營網點的覆蓋勢必成為O2O模式的重要支撐，而此這些本地化運維中心出現，也同時解決了一個大規模的商業平臺如何做到線上線下商家服務推廣問題，因為在大規模本地化運維網點已經將一個大問題分解成了多個小問題，將商家合作、商業推廣等等問題細化，保證審核關口前提下，可以最大限度的保證各種服務信息的可靠性、真實性。
　　而且藉助於各種智能終端的應用，在最大限度積累消費用戶和大規模的運營網點覆蓋的前提下，保證用戶可以走到哪、玩到哪、享受到哪，最大限度的提升用戶體驗，在無形中進行商業服務的再推廣，用戶的再積累，形成商業服務的良性迴圈鏈。
　　應用誤區
O2O為了閉環而閉環
O2O平臺越多越好
O2O可以托管代運營
O2O平臺可以解決所有問題

O2O的國內發展

百度系
　　百度憑藉流量入口的優勢，其很多業務進展都相當順利。讓商戶自主通過百度的平臺開展O2O業務是百度更願意接受的方式。
　　平臺
　　1、由百度和新京報共同投資的京探網於2009年6月上線，定位於區域性生活服務平臺，百度和新京報各占一半股份，具體內容由新京報提供和運營，百度提供的是則是資源和流量支持。
　　2、2010年11月，百度的LBS產品“百度身邊”正式上線，以美食、購物、休閑娛樂、酒店、健身、麗人、旅游等類目為主，整體屬於信息點評模式，並整合了各種優惠活動信息。
　　3、百度的C2C平臺百度有望於2010年10月推出生活頻道測試版，2011年4月正式轉型生活服務平臺，同年11月改名愛樂活，並分拆獨立運營，百度聯合IDG和啟明創投向愛樂活註資5000萬美元。
　　4、2010年6月，百度旗下的Hao123上線了團購導航，2011年6月，“hao123團購導航”被升級為“百度團購導航”，百度團購開始由單純的導航向O2O的方向進化。
　　5、百度於2013年2月開始上線自營團購業務，2013年8月以1.6億美元戰略控股糯米網。
　　6、百度地圖2008年上線，2010年4月開放API，開始引入第三方網站增加POI信息。百度的O2O戰略以百度地圖為中心，百度團購和百度旅游（包括去哪兒）作為兩翼，打造大平臺和自營相結合的模式。
阿裡系
　　阿裡系是涉足O2O最早的一家，也是佈局鏈條最長的一家。其佈局明顯提速，先是淘寶推出了地圖服務，本地生活信息服務平臺丁丁網正式宣佈獲得阿裡巴巴與花旗銀行的投資，以及2014年阿裡巴巴集團對銀泰商業進行戰略投資，並將組建合資公司。
　　阿裡O2O正在向“閉環”大邁進，整理如下：
　　1 、淘寶本地生活平臺
　　2006年，阿裡巴巴收購了由前員工李治國創辦的口碑網。後調整成為淘寶本地生活平臺，提供本地商戶信息、電子優惠券、團購、租房、外賣和演出等6類服務，並擁有本地生活、淘寶電影等兩個移動客戶端。
　　2、團購：聚划算、中團、大眾點評
　　淘寶2011年2月宣佈，此前專註於網路商品團購的“聚划算”重心將調解為線下區域化的團購，正式加入“千團大戰”。
　　2011年7月，美團網完成的B輪融資是由阿裡巴巴領投，隨後，阿裡副總裁乾嘉偉宣佈加入美團網擔任COO，負責管理與運營，加強線下隊伍。
　　3、與線下零售業
　　2014年3月31日，阿裡巴巴集團與銀泰商業集團共同宣佈，阿裡集團將以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。雙方將打通線上線下的未來商業基礎設施體系，並將組建合資公司。
　　工具
　　1、線上線下比價：一淘網
　　淘寶旗下比價網站一淘網，提供有掃二維碼比價應用“一淘火眼”，可查詢商品在網上和線下的差價。
　　2、支付工具：支付寶
　　支付寶已經在手機搖一搖轉賬、NFC感測轉賬以及二維碼掃描支付方面有所佈局，併在線下和分眾傳媒、品折扣線下商場達成了合作。在虎嗅之前的報道《支付寶O2O的為與不為？》中，支付寶CEO彭蕾明確表示，支付寶在阿裡O2O的定位是工具，向後端靠，提供與支付相關的場景應用。
　　3、淘寶地圖服務
　　LBS在移動互聯網時代，基於地理信息的搜索，向用戶推薦地圖及地理位置信息相關的商戶信息變得尤其重要。淘寶剛剛推出的地圖服務，具有定位、找周邊團購優惠、找本地商戶等功能。其中團購優惠由聚划算提供，商家來自淘寶本地生活，地圖由阿裡雲提供。
騰訊系
　　之前虎嗅曾經多次分析了騰訊O2O的路徑選擇與困難，如騰訊電商控股公司生活電商部總經理戴志康所言，以“二維碼+賬號體系+LBS+支付+關係鏈”構成的騰訊路徑，其重要的環節包括：
　　入口
　　微信+二維碼。馬化騰多次強調：騰訊和微信就是要大量推廣二維碼，這是線上和線下的關鍵入口，“微信掃描二維碼”的成為騰訊O2O的代表型應用。
　　工具
　　財付通宣佈與微信騰訊電商等進行深度整合，以O2O的方式打開手機支付市場。其核心業務“QQ彩貝”計劃打通商戶與用戶的聯繫，實現精準營銷，打通電商和生活服務平臺的通用積分體系。
　　平臺
　　F團與高朋合併的公司獲得4000萬美元融資，Groupon主投，騰訊跟投。前後加起來，騰訊在團購業務的投資已經超過1億美元。據搜狐IT的消息稱，F團的業務未與微信進行整合，但並不意味團購不會成為騰訊擴張O2O的助推器，“F團高朋的團購業務將給騰訊帶來豐富的商戶資源，有助微信的發展”，電子商務觀察員魯振旺說到。
　　QQ地圖
　　戴志康曾經講過，手機最大的不一樣是有位置，入口即地圖，地圖是讓線下的人和線上的東西產生關係的非常有價值的手段。騰訊的思路是通過多樣化方式提供的地圖平臺，開放的API允許更多開發者的接入和調用。
　　自從騰訊地圖平臺2011年開始立項街景服務，全球定位數據遍佈除非洲外的其他大洲，據說最新的騰訊街景即將面世，支持手機，以後LBS的應用可以調用騰訊的街景和地圖介面，直接在應用里顯示所在地方的實際街景數據。

传统零售、电商、移动互联三种O2O模式对比

2014-04-23 15:06:59 

联商网消息：O2O能够改变当前实体零售的困境?移动互联网的崛起是否会成为传统商业逆袭的武器?在推进O2O过程中会面临哪些难题?本报告从消费者购买行为的角度，对传统商业-电商-移动互联网O2O进行比较研究，试图挖掘整个流程中信息流、商品流、现金流的变化，了解未来商业形态的走向。
　　BAT忙着赚生态圈的钱，零售商忙着全渠道革命。BAT着墨于构筑和抢夺前端入口+后端支付。中端涉及到商品流的环节对于BAT来说，是轻化的。形象的说，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生态圈土壤，中端环节则是在这个生态圈土壤中长出来的各种植物。
中端环节的业态多样，比如就微信而言，现阶段重点布局6个领域：餐饮、KTV、商超、房地产、景区、酒店。零售商作为中端主体，移动互联网的崛起，让传统零售商找到了自我革新的武器，全渠道战略已成为行业发展趋势，O2O可以为实体零售注入新的活力。我们认为不论渠道如何变革，无论销售平台如何变化，零售商都需要不断挖掘和满足客户需求，企业比拼的还是对供应链的管理能力。
　　互联网改变商业形态，从业务场景看变化。互联网的崛起对传统零售产生巨大的冲击，而移动互联网时代的到来，让这种改变更加剧烈，但绝不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端，在而是业务场景的变化。但是无论销售平台发生何种改变，零售的本质依然不变，它还是对商品和客户进行经营，基本因素依然是信息流、商品流、现金流，O2O最终需要形成一个完整的商业闭环，线上线下融合之后赋予新的商业模式和全新的客户体验。我们为此表列出了商业模式变化中各项成本的比对数据。
　　把握消费者行为的变化是商业模式取得成功的关键，纯互联网电商和移动互联网电商的客户群体并不相同。传统零售强调实体店的位置地段，注重细节，通过新开门店外延式扩张手段及提高门店经营管理效率的内生式增长发展，受时间和空间的限制，宣传手段较为单一。互联网电商的购买过程信息爆炸，购买决策过程拉长，但是能够突破时间和空间的限制，营销方式多元化。在移动端，以超文本链接为核心的Link模式已经完全失效，导致了流量碎片化、情景化。移动互联网电商的购物过程简化且极速缩短，在此场景下，精准target目标客户的需求、简化导购流程、快速完成下单购买，变得非常重要。
　　全渠道战略已成行业趋势，传统零售需要解决联营及供应链问题。SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)使零售价格体系更加透明，传统零售商在推进全渠道时面临很多阻碍，在现有的联营过程中，传统百货对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不触及到商品乃至单品的深度。而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上移动终端空间的无限性特点，实现线上线下融合互补，因此提升供应链管理能力才是推进O2O战略的关键，包括商品采购能力、物流配送能力、信息管理能力、数据收集与分析能力等。

一、BAT忙着赚生态圈的钱，零售商忙着全渠道革命

引言—BAT正忙着赚O2O生态圈的钱，对前端入口及后端支付进行争夺;零售商忙着进行自我革新，全渠道革命，回归商品管理
　　腾讯入股京东、阿里巴巴联手银泰，百度收购糯米，BAT电商大佬对商业领域的争夺愈加激烈。本报告将从O2O形成的完整商业闭环(前端、中端、后端对应出的信息流、商品流、现金流等)角度，分析整体产业链。
　　我们认为，从目前竞争演变战略来看，BAT着墨于构筑和抢夺前端的入口(即信息流)+后端的支付环节(即现金流)，中端涉及到商品流的环节对于BAT来说，是轻化的。形象的说，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生态圈土壤，中端环节则是在这个生态圈土壤中长出来的各种植物。中端环节的业态多样，比如就微信而言，现阶段重点布局6个领域：餐饮、KTV、商超、房地产、景区、酒店等。
　　零售商在这个过程中，扮演的更多是中端主体，即商品流的环节。我们认为，对于零售商来说，这个环节上，零售的本质并没有发生改变，它依然是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营，变化的是平台。不同的平台，对应着零售商不同的经营角度，因此零售商也在对应的利用平台优势进行自我革新，即目前零售行业开展的全渠道革命。我们认为全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力也是关键所在。我们将在报告的第二部分，从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究，试图理解这中间真正的变化。
　　1、 移动互联网的崛起衍生出更多新的商业模式
　　13年，中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元，同比增长42%，网络购物交易额占社会消费品零售总额的7.8%，较12年提高1.6%。虽然增速有所放缓，但网购市场的规模日益壮大。

　　
　　而与之形成鲜明对比的是社会消费品零售总额的变化，13年我国社会消费品零售总额23.44万亿元，同比增长13.1%，增速呈下滑趋势。
　　
　　电商对于实体零售的冲击已经非常明显，传统零售商纷纷触网来应对，截至2012年，国内连锁百强流通企业中已有62家开展了网络零售业务。但网购占社会零售品总额的比率从2006年的0.41%到2013年的7.89%，网购人群从2006年的3357万到2013年的3.02亿，人均网购金额从2006年的929元到2013年的6125元。

 　　

　　网购的增速已逐渐平缓，而移动互联网的兴起，让零售业态格局再次发生改变，新的商业模式逐渐形成。2013年移动网购整体交易规模1676.4亿元，同比增幅高达165.4%。预计2017年市场规模将近万亿，增速39.4%。　　

　　相对于传统PC端网购，移动网购门槛相更低，而且随着移动终端设备的普及和移动网络资费价格的下降，移动互联网用户逐渐拓宽到三四线城市和低收入人群，移动网购正在电商企业物流配送触及的范围内快速延伸。根据艾瑞统计数据，2013年中国移动网购渗透率9.1%，同比去年增长超过四个百分点。预计到2017年移动购物渗透率达到24.1%。
　　

2、 信息流、商品流、现金流打造一个全新的零售生态圈
　　我们的观点是：无论是在商业模式发生了多大的变化，电商、O2O、还是传统零售，其零售的本质并没有改变，它还是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营，实现销售，本质仍然是零售，变化的是平台。百货、超市等零售业态的传统销售渠道+以互联网、媒体为销售平台的新兴销售渠道，组成了一个全新的大零售生态圈，既包含了线下，又包含了线上。

　　我们进一步来剖析，零售的整个环节，基本因素其实是信息流、商品流、现金流的流通。O2O最终需要形成一个完整的商业闭环。
　　(1)信息流—营销环节的营销活动、品牌、价格体系、会员体系(包括消费者积分管理)打通等;即入口。信息量、流量是传统的互联网思维，而这种传统的互联网思维其实源于传统的零售思维。相当于传统零售的开放空间，location、location 、location!这就是零售开店的原则，地段就是流量。在互联网时代，流量同样是这个概念。流量非常重要，但比流量更为重要的是品牌和顾客。如果是通过引流的方式吸引来顾客，那么这个流量始终需要用成本维系，同时它的商业价值也始终是最低的。
　　(2)商品流—是商户的打通，商品电子化/商品信息呈现(商品条码)，陈列、库存物流打通(包括产品配送、物流仓储中心建设等)，二维码布点(二维码印刷、WIFI铺设或iBeacon[2]铺设等)等;
　　(3)现金流—支付环节的打通(包括预付卡资金管理--个人预付和礼品预付、货款支付等)，无线支付场景，支付流程设计，硬件软件设置等。即后端支付。

　　

　二、互联网改变商业形态，从业务场景看变化

互联网改变商业形态，但零售的本质并没有改变，它还是在挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营。变化的是平台。如果说此前互联网电商时代，线上线下是相互对立割裂的，O2O就是把两者进行融合，融合之后带来各种新的商业模式，和全新的客户体验。
　　移动互联网通过智能设备提供了随时随地在线的能力，移动商务的价值是把消费者和商家链接在一起，消费者出现在哪里，商家的渠道就延伸到哪里。但移动互联网绝对不是简单的将电子商务从PC端迁移到手机端，也不会仅仅是屏幕变小了，可以随身携带这么简单，而是未来会有很多的新业务场景发生根本性的变化。因此，我们从消费者的购买行为角度对目前传统商业-电商-移动互联网O2O进行研究，试图理解这中间真正的变化。

　　1、传统的零售流程

　　特点：强调位置地段，注重细节，通过新开门店的外延式扩张手段及提高门店经营管理效率的内生式增长发展。传统零售业受时间和空间的限制，宣传手段较为单一。
　　前端： 商品导流(广告、location等)吸引到商场。
　　中端：主体是商场---冲动消费+目的消费 (对应商场导购+商品陈列技巧)--在这个环节，顾客的购买决策相对简单，衣服就是试穿是否合适、质量是否合适等，if ok 则进入后端支付; if not，回到前段继续寻找商品 或终止购买。
　　后端：支付 (现金、银行卡、购物卡)--货物提取。

　　2、互联网电商的零售流程

特点：购买过程信息爆炸，购买决策过程拉长。但是能够突破时间和空间的限制，营销方式多元化。
　　前端：广告、搜索引擎引流等
　　中端：针对目的消费—网站搜索引擎(目录搜索、模糊搜索、关键字搜索、精准搜索)--在此商品信息爆炸，顾客可进行各种比价对价，影响购买决策的因素包括价格、其他顾客的反馈、商品的图片信息等—因此衍生出了比如类Pinterest机会(美丽说、蘑菇街，这种基于商品信息的引擎)，但可能会同时影响部分冲动消费、还有各种给淘宝商家拍照的服务等，决策过程及时间其实在这个平台是拉长了的，if no,，继续搜索或停止搜索，终止购买，if yes，
       后端:支付。
　　针对冲动消费—闪够(唯品会)、团购、促销广告等，信息呈现较随意、信息量大、信息关联性弱，冲击用户冲动消费，ifno, 继续搜索or终止购买，if yes, 后端支付。
　　后端：支付 (网银、支付宝财付通、电子优惠券、货到付款等)+配送物流 。

　

3、移动互联网电商的零售流程

特点：购物过程简化，并且极速缩短，强调精准营销。通过手机端购物，假如整个流程时间过长，用户多数会选择把app关掉，直接停止购买行为。因此在这个模式下，精准target目标客户的需求、简化导购流程、快速完成下单购买，变得非常重要。在移动端，以超文本链接为核心的Link模式已经完全失效，导致了流量碎片化、情景化。

　　

　　前端： 基于LBS地图的本地商业搜索模式(强调在顾客周围的商业信息推送)、基于社交圈的商业信息推送(微信来往朋友圈的商业广告分享)、基于订阅号公众号的信息推送。
　　中端：主要目标消费群是冲动消费。信息量集中、商品展示精准而少，短时间推动冲动消费，决策过程及时间极度缩短，if no, 继续看推送or终止，f yes, 后端支付。
　　后端：支付 (微信支付、网银、支付宝财付通、电子优惠券、货到付款等)+CRM系统+配送物流+线下自取(餐饮电影院KTV等)。

　　从以上3个模式的流程分析，我们进一步结合消费者购买行为深入分析。我们的结论是：尽管电商和移动互联网似乎在激战争夺消费者。但从以上两种平台对应的目标客户及目标客户的购买行为来看，互联网电商和移动互联网电商所面对的客户，其实是不同的。这也对应了我们的观点，BAT目前争夺的关键是能统一的前端入口和后端金融支付，而中端，由于客户群不同，顾客行为的多样，并不是BAT真正抢夺的主战场。纯互联网电商和移动互联网电商的客户群体其实并不相同。BAT其实是亦敌亦友的关系，即竞争伙伴，结果是整个行业会被加速发展，快速普及移动支付。

　　三、把握消费者行为的变化是商业模式取得成功的关键

消费者在购物时会面临以下三个问题：一是买什么，二是向谁买，三是什么地方买。影响购买方式的因素有很多，便利、快捷、价格、品质等等因素都非常重要，消费者在选择线上或线下购物时会对这些因素进行综合考虑。
　　对于线上和线下两种购买方式，消费者的购买行为存在很大的差别。更有甚者，同样是在线上购买，比如在天猫或微信上面购买同样一件商品，两种渠道带来的购物体验都会有明显的不同。下面我们具体来比较消费者在线下、线上以及推行O2O之后消费者行为的变化。

1、线下购买更多依赖消费者自身判断，注重个人消费体验

消费者在线下购买一般会选择周边或知名的商场，通过对比和体验的方式选择合适的商品，然后现场进行支付，整个交易过程结束。线下购物的决策更多依赖于消费者自己的决策与判断，交易流程短，整个交易过程在实体门店完成，消费者更加注重的是购物体验。

2、线上购买会参考其他消费者评价，互动性更强

在网络上我们常常会有这三种行为：第一种是有目的的，知道自己要什么，要做什么事;例如此时想听‘逃跑计划’的《夜空中最亮的星》。
　　第二种是泛目的的，知道要做什么，但是不是很明确;例如就想听音乐，具体什么歌，不知道;音乐电台的随便听听就是为了满足这种需求的。
　　第三种是完全没有目的的，随便看看，看到哪是哪;
　　消费者也是一样具有以上三种行为。而大多数用户行为都是第二、三种的，针对于这类用户在信息的呈现上一定要随意、信息量大、信息关联性弱，让用户自己去决定。另外线上消费者会参考其他消费者的评价，互动性更强，口碑营销非常重要。尤其是移动互联网时代，消费者网购行为发生了几个显著的变化，一是购物时间碎片化，二是购物方式移动化，三是信息传播社交化。由于网购数据是留痕的，所以线上消费者行为数据可以进行分析，做到精确营销。
　　根据互联网提供的消费数据：1、34%的网民是网购用户;2、常规广告点击率0.2%-0.5%;3、常规点击与到达转化率70%-80%;4、首页流失60%，驻留用户流失70%-75%，加入购物车流失97%，进入购物车流失20%-25%，写购物信息流失50%，提交订单流失30%-40%;5、广告曝光10000次，到达首页的时候只剩下12个人。这些数据可以说明，网购市场空间巨大，如何做好营销工作，提升转化率是非常关键的。
　　从购物体验来看，网络购物面对的是图片和文字，看不到产品实物、也不能试穿，往往也会出现买来的服装实际材质与图片显示不符，或者鞋子的码数偏大或偏小，影响购物体验。但网购商品的价格极具优势，又能够突破时间和空间的限制，吸引了很大一部分消费者。对于线上购物的流程，一般是浏览搜索页面—选择商品—参看用户评价—询问下单—商家发货—收货及确认付款，整个交易过程较长，消费者更加注重便利及商品价格。

　　从消费者行为角度来看，网购与线下最大的不同在于：线下消费者需要更多依赖于自己的个人判断，而在线上，消费者更多依赖于其他消费者的评价来决策。因此，口碑十分十分重要。

3、O2O直击消费痛点，交互式消费优化购物体验

O2O相对于单纯的线下或线上购物，消费者行为会发生较大的变化。消费者在整个消费过程中的行为将不在局限地发生在线上或者线下。消费者能随时选择自己喜爱的行为方式与发生场地，并进行切换。O2O使得大量线下实体门店上线，消费者以后的消费方式将会有所变化，首先是门店信息的推送，到线上查找地图，领取优惠券，实体店消费，最后在消费之后参与评价与讨论，形成一个闭环。
　　下面我们设想在成熟的020模式下，消费者行为互动的场景：

　　

可以看到未来线上和线下是一个完整的、一体化的购物环境，消费者将以自主的方式与环境实现个性化的互动。另外实体门店将会员服务体系打通之后，线上线下支付的统一将带来极大的便利。可以减少携带各种优惠卡、储值卡，积分打折优惠也很方便。这种交互式的消费将突破时间和空间的限制，优化消费者购物体验。

四、传统零售推进O2O需要解决联营及供应链问题

1、零售商在推进O2O时需要解决经营模式问题
　　当前我国百货的经营模式以联营为主。联营即百货企业与品牌商及其下属直营或代理经销商进行联合经营。在常见的联营情境中，百货企业负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管;供应商被招进后以专柜的形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务，百货店不负责存货与之相应的风险;商品在销售完成时百货负责统一收银，并在一定账期后按照约定将供应商的收入进行返还。
　　在现有的联营过程中，百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及到商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪;与此同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息之外，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况以及其他周边信息。在这一经营模式下，百货企业在其价值链中所扮演的职能越发“管道化”。
　　而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上PC、移动终端空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力也是关键所在。全渠道所带来的革命更新在于聚焦产品差异化转为聚焦顾客差异化，加快了零售业供应链整合进程。

         2、解决商品问题的关键在于加大自营及自有品牌比例

　　从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况、自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为0，未来很长时间，联营部份还是占主导，解决联营部分的融合上线成为推进O2O发展的关键。通过有效的挖掘和利用大数据，不断提高自有品牌建设，提升自营比重，建立强大的买手制及自有品牌机制，将能有效解决商品经营问题。

3、对于供应链的改善是推进全渠道改革的核心
　　O2O涉及到企业内部资源的整合问题，推进O2O需要有良好的内部协同机制，包括线上线下业务资源争夺和业绩考核，必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，最大限度整合线上与线下的资源。而这其中关键是解决好信息流、物流、和支付问题，支付问题并不仅是简单的前台支付，还涉及内外部利益博弈分成。
　　即使不自营，靠规模和库存系统共享，倒逼供应链，做深度联营也是可行的。当然全渠道模式下，线下产品价格更加透明，需要有强大的采购能力、物流能力及数据收集分析能力来建立供应链管理的优势。

五、全渠道战略已成为行业发展的必然趋势
　　SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)使零售业价格更加透明，而全渠道战略已成为行业发展趋势。虽然网购渠道发展迅速，但未来电子商务市场中发展速度最快的领域应该是移动网购和O2O市场。其中，移动网购方面，传统电商巨头着重培养用户移动端使用习惯，我国的网络覆盖系统日趋完善，更多手机、平板电脑的用户开始利用碎片时间，移动网购成为用户填补碎片时间的一大选择。同时，PC端网购增速逐渐放缓，移动市场成为电商企业新增长点，促使移动网购市场成为各电商企业追逐争夺的目标。

　　1、移动网购及反向O2O市场空间巨大

　　O2O方面，传统行业的本地生活服务O2O市场起步较早，发展相对成熟，餐饮、票务等O2O已经初具规模。以扫码/声波支付为主的反向O2O刚刚兴起，基数较小，不过随着扫码、声波技术的成熟，预计未来反向O2O市场预计规模超过千亿元。

　　

　　2、BAT各持优势加速推进O2O发展进程

　　(1)阿里巴巴O2O的模式分析--流量争夺、流量变现
　　我们认为阿里O2O未来的盈利模式主要还是流量争夺、流量变现：阿里的O2O闭环，本质上是将包括成交金额、成交单品、成交数量、评价等信息，通过支付闭环(比如阿里的支付宝钱包)反馈到线上。阿里是一家市场公司，即使做O2O依然会遵循着他根生蒂固的盈利模式，当这些闭环因素反馈到线上过于竞争激烈时，转化演变成类似现在天猫流量分配的另外一种表达模式。基于流量争夺压力下的企业，为了获得线上的生存空间和更好的宣传机会，不得不继续玩价格战、水军战、广告战、促销战等策略，把闭环信息做到最好看，把LBS信息推荐位放到最前端，以便让自己的店铺获得更多的流量。因此最终阿里的O2O战略，将会变为披上时髦概念的流量争夺和流量变现模式。这个模式的背后，企业要付出的，是为了高昂的流量买单。因此阿里的O2O战略，基于线上线下之间的互动，更多是强调优惠券、活动、积分享优惠等依靠利益手段进行的驱动。阿里从一开始就有着强烈的商业属性，这也是百度和腾讯在搭建平台和入口、而阿里直接切入业务层面的原因。
　　(2)腾讯O2O的模式分析--小而轻的O2O承载体
　　腾讯擅长人的交互。微信在O2O方面，更多是基于一个线上和线下的承载工具来进行定位，不负责流量分配，不负责商业的规则制定。因此，它做的是相对的小而轻的O2O承载体。从定位来看，微信是因为社交而商业，即微信用户使用微信的第一需求是社交，才会去考虑社交元素里加入的商业信息。基于这个工具形成的商业模式，大概有几种，如微信商城上合作的商家，比如特卖、大众点评、易迅等，这些目前是按照B2C的思维在做，应该不是想做商业变现的终极手段，更多只是打一个公关战，告诉商家，微信的流量是有价值的。微信用户对商业信息的识别，更多是基于熟人之间的推荐。所以并不存在流量分配机制，完全是依靠谁能够打动用户去帮你传播，谁才可以获得新的流量。微信并不对O2O的线上线下互动方式去做规范和引导，即不推行会员、优惠券、活动等频道，去刺激用户进行互动，而是留给商家一定的发挥空间。比如有些商家利用微信做服务，通过微信去提升服务体验，让用户因为对线上的服务满意，而去和商家的线下进行互动。我们认为微信在逐步培养生态圈，并希望最终适量赚钱生态圈的钱。
　　3、传统零售企业O2O战略已成星火燎原之势
　　传统零售商触网已久，但随着移动互联时代的到来，单纯建一个购物网站已经很难适应发展潮流，从13年起，国内零售商纷纷通过与腾讯、阿里巴巴合作或者自建APP的方式来推进全渠道战略。

　　

　　

         4、品牌商四大典型O2O模式为行业树立标杆
　　不仅仅是传统零售商，上游的品牌商也加快了O2O的步伐，下面对四种比较的典型的模式进行介绍：

　　(1)优衣库—门店模式

　　

优衣库的模式强调O2O做为线下门店服务的工具性价值，主要用来为线下门店导流、提高线下门店销量。即优衣库O2O不会减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。

　　优衣库一直坚信实体渠道(门店)对于消费者而言有着巨大的价值，O2O的主要作用是为线下门店提供服务，帮助线下门店提高销量，并做到推广效果可查、每笔交易可追踪。优衣库的O2O布局简单、直接、有效，在策略方面，优衣库已经实现了线上线下的双向融合：首先，APP上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的，只能在实体店内才能扫描使用，实现从APP直接能引流到门店;其次，优衣库店内商品和优惠券的二维码也是专门为自有APP设计的，只能用优衣库的APP才能扫描识别，从而将线下门店里的消费人群吸引到线上，提高了APP下载量和使用率。利用APP的优质功能，这些优衣库APP的使用者又会成为门店更忠实的消费者，从而形成良性循环。

　　

近期优衣库上线了网络虚拟衣柜服务，系统会根据用户的性别、穿衣场合、风格以及当天天气等，给用户推荐合适商品，做到人机交互。展望2014年，优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多思考。

　　

(2)绫致时装—私人定制模式
　　私人定制模式是指利用O2O工具(第三方O2O平台、自有APP)建立起品牌商与消费者之间的长期联系和无缝沟通，充分利用国内微信、微淘等移动APP大入口的便利优势，结合自身的服务、体验，进行融合式的创新，为用户提供个性化的服务和体验创新。
　　绫致时装的私人定制模式核心是门店导购与消费者之间的联系和无缝沟通，随时随地满足消费者的个性化需求。

　　

　　绫致的O2O主要体现在与腾讯微生活的战略合作上，目前利用微信的公众账户+微购物平台做入口，暂时只有品牌营销、新品宣传、手机购物等功能，正在测试跟导购的一对一融合，实现在线导购、预约试衣等功能。用户到店之后，导购人员会根据用户的需求进行服装推荐和精准度更高的导购，这种“私人定制”的导购可以让用户提前筛选服装，节省用户的时间，门店导购可以提前安排，比如选定服装款式提前准备好，导购人员还可以根据用户的特殊需求做服装的个性化推荐。

　　(3)美特斯邦威——生活体验店模式
　　美特斯邦威提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店。生活体验店模式是指品牌商在优质商圈建立生活体验店，美邦为到店消费者提供WIFI、平板电脑、咖啡等更便利的生活服务和消费体验。期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，享用店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡以及大量的公用平板，用户可以边喝着咖啡边登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。

　　

　　(4)歌莉娅—粉丝模式
　　粉丝模式是指品牌商把O2O工具(第三方O2O平台、自有APP等)作为自己的粉丝平台，利用一系列推广手段吸引线下用户不断加入进来，通过品牌传播、新品发布和内容维护等社会化手段黏住粉丝，定期推送给粉丝优惠和新品信息等，吸引粉丝直接通过移动APP购买商品。
　　目前歌莉娅具有粉丝互动功能的社会化O2O平台有微信(公众账户)和微淘(粉丝账户)，对应的腾讯微购物平台和天猫平台都可以帮助用户直接手机网购，这种模式实际上是线下向线上反向导流，提高用户移动购物的频率和粘性。
　　歌莉娅的粉丝模式利用O2O工具把门店消费者沉淀到线上，成为自己的粉丝，再通过精准营销实现用户从线下到线上的转化。

　　

　　歌莉娅在O2O方面选择了与阿里旗下的微淘合作。歌莉娅通过门店对现场用户的引导，将用户拉到微淘的歌莉娅账户，成为其粉丝。粉丝在线互动能提高粘性，这样在新品发布、优惠活动或者精准推荐的拉动下，粉丝随时接收歌莉娅的新品推荐、活动发布、穿衣搭配建议等信息，然后微淘的推荐链接可以直接指向天猫APP的歌莉娅旗舰店，促进直接下单。

　　

六、谁将是下一个magic梅西?
　　梅西百货在经历了08、09年金融危机后，积极进入全渠道转型，最早施行了O2O尝试。目前股价创新高(2014.4.4 股价站上USD 61.26元)，总市值超200亿美元。截止到今年2月，梅西百货在美国45个州、哥伦比亚特区、关岛和波多黎各，以Macy’s和Bloomingdale’s品牌运营实体门店数量超过840家，同时还运营macys.com和bloomingdales.com网站，12年财年销售收入277亿美元。下面我们对梅西百货的MOM战略实施背景及措施进行详细介绍。

　　

1、金融危机倒逼公司变革，MOM战略效果明显
　　在2008年金融海啸的冲击下，梅西百货的多项收入数据均出现负增长。以危机爆发后的2008年、2009年尤为严峻，收入、净利润的增长率全为负。销售毛利率也在09财年跌破了40%。

　　

为了改变零售业低迷的现状，梅西百货进行了MOM战略改革。 MOM战略(即MY MACY’S我的梅西百货+OMNI-CHANNEL全渠道战略+MAGIC SELLING魔力销售)推行以后，取得了非常明显的效果。
　　(1)“我的梅西” (MyMacys)---本地化战略吸引消费者
　　梅西百货从2009年开始实行“我的梅西(MyMacys)”战略，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类。例如，北方较为寒冷，因而北方门店会在夏天也准备外套、毛衣等商品;而南方气候偏热的门店则会配置更多的白色牛仔服饰。据估计，各门店的地区自主商品种类占全部商品的10%-15%。同时，梅西也不断改进购物环境和购物体验，使之更加符合年轻人的口味。

　　(2)“全渠道(OMNICHANNEL)”战略贴近消费者
　　梅西百货是最早“触网”的零售企业之一，1996年就开通了公司网站——macys.com，当年收入只有3万美元。但公司依然在2006-2008年投资3亿美元进行IT基础设施建设。随后从2010年开始整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略，包括：1、改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验。线下800多家门店同时扮演了仓库的功能，引导消费者选择距离自己最近的商品，从而减小了物流的压力，提高了库存的效率。2、进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。

　　

　　

　　2012年，梅西百货同店销售增长为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响。另外梅西移动端也表现可喜，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。

　　

　　

　　(3)“神奇销售(MAGIC SELLING)”战略留住消费者
　　为吸引更多的“回头客”，提高商品销售速率，梅西百货制定了“神奇销售”战略，即通过对员工的大量培训，使得每一个基层员工都是一个“时装师”或“购物顾问”，能为顾客提供完备的购买建议和协助，用最快的速度满足消费者消费需求，这使得梅西能“永远给顾客带来惊喜”。为实现这一目标，经过培训，梅西的每一位销售人员都将具备4项本领：一是对商品有10项认识，包括商品的背景、外观、成分、制造过程、使用方式、保护方式、价格、竞争产品、商品公司的经营政策等。二是善于对不同的顾客采用不同的销售策略。三是善于发觉消费者消费需求，在最短时间内为消费者提供合适的商品组合。四是善于发觉未来顾客。

　　

在2010年MOM三大战略形成之后，三年间销售收入复合增速5.63%，净利润复合增速59.50%，业绩得到明显提升(表3)。

　　2、全渠道战略成功的关键在于供应链管理
　　梅西百货通过对消费者的购买行为进行分析，发现大部分消费者并不局限只是在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。所以梅西的全渠道战略目标明确，就是让购物体验简单周到，为客户提供更高效、更轻松的购物体验。梅西百货有近46%的商品为自有品牌，而且近90%的商品为自营模式。公司通过对自身供应链系统进行了不断改进，提升采购、物流及服务等方面能力。
　　大数据技术在全渠道战略中发挥了重要功能，通过加强与消费者互动，了解消费者需要买什么东西，指导产业链管理，提供更丰富和合适的产品，准确定位市场需求。整合线上线下资源，超过840家门店既是零售店又是线上销售的仓库、配送中心，提高消费者购物体验，网购商品如果不满意，可以直接到门店进行退换货，而退货产品的及时销售，能有效减少跌价损失，统一库存后可以入库再销售。
　　但是我们需要看到的是，梅西百货是以自营模式和自主品牌经营为主，在涉足电商时不会遇到对商品的控制问题，因此，“全渠道”策略才能够在顺利推进。中西方零售环境的不同，包括行业集中度、商业模式、供应链控制力等，导致在推进O2O战略时面临的问题也不一样，国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度，而这当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地，引导零售企业梳理企业的转型业务流程，根据新的流程调整组织架构与利益分配机制(我们将在接下来的O2O专题报告继续深入探讨，敬请期待)。
　　3、投资建议
　　线上线下融合一定是零售行业未来的发展趋势。当前市场纠结于全渠道模式对于百货来说，受制于分割的区域代理以及供应商区域差别定价的价格体系，线上购买环节难以实现。我们认可这一点，并认为直接在手机端实现购买，实施起来确实有难度，需要时间来完成。但这只关注到了其中的一点，当前对于零售企业更多是移动互联网带来的大数据，实施精准营销所带来的大机会，影响的是到店率、客流、成交率、商品组合调整等等，一样是实质性影响企业经营的，并非只是概念炒作。
　　线上线下企业在经营上的最大不同是线上企业对消费者行为的把控，因为在线上，消费者的行为都是留痕的，什么人什么时候来过，看了什么，有没有买东西，买了什么，线上企业都清楚，而原来这一块对于线下企业来说，只能看到买过东西的消费者的数据，而对于到店而没买的消费者的信息收集十分困难。而在移动互联网兴起前，消费者基本都是通过PC端进行浏览的，而在当前，连接的端口变成了可以放在口袋里的手机，这就为实体零售商进行信息采集提供了基础条件。通过在门店里安装相关设备，采集数据，并结合原有数据进行分析，有针对性的调整商品组合，通过微信、自有APP等工具进行针对性的信息推送，显然这对改善购物体验，提高客流和成交率有明显的帮助。
　　行业性的估值修复必然是百花齐放，但再往后看，肯定会出现分化，需要时间来进行验证。第一步需要检验的是，这种新的手段的运用是否确实能够对业绩产生影响，这一块银泰已经走在了前面，如果实施后的门店，同店增长确实能高过行业，那么就证明是有效的，第二步就是看不同企业的实施情况，检验其经营能力是否能够跟上，O2O涉及到企业内部资源的整合问题，包括线上线下业务资源争夺和业绩考核，必须要从战略层面重视O2O转型，梳理好各中的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地引导零售企业真正转型，让好的企业将获得估值溢价。现阶段在经营层面上，不能证实也不能证伪。建议持续关注天虹商场、王府井、红旗连锁、友阿股份、步步高等企业推进O2O后的变化。

　　（招商零售 曾敏 刘军 杨夏 ）
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电商
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== 百度百科 C2B

C2B（Consumer to Business，即消费者到企业），是互联网经济时代新的商业模式。这一模式改变了原有生产者（企业和机构）和消费者的关系，是一种消费者贡献价值（Create Value）， 企业和机构消费价值（Consume Value）。C2B模式和我们熟知的供需模式（DSM, Demand Supply Model）恰恰相反真正的C2B 应该先有消费者需求产生而后有企业生产，即先有消费者提出需求，后有生产企业按需求组织生产。通常情况为消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。
C2B的核心是以消费者为中心，消费者当家做主。站在我们平时作为消费者的角度看。

C2B产品应该具有以下特征：

第一：相同生产厂家的相同型号的产品无论通过什么终端渠道购买价格都一样，也就是全国人民一个价，渠道不掌握定价权（消费者平等)；

第二：C2B产品价格组成结构合理（拒绝暴利）；

第三：渠道透明（O2O模式拒绝山寨）；

第四：供应链透明（品牌共享）。

产生原因
长期以来由于定制生产成本很高，产消双方在交易过程中存在空间障碍、时间障碍、金融支付障碍和沟通障碍等导致交易成本很高，因此消费者和生产企业退而求其次，以牺牲个性化交换工业化生产的低成本，这就是以生产企业为中心、少品种大批量的B2C 模式。进入21 世纪，互联网技术为产消双方提供了低成本、快捷、双向的沟通手段，现代物流畅达，金融支付手段便捷，以模块化、延迟生产技术为代表的柔性生产技术日益成熟，使交易成本和柔性生产成本大幅下降，为发展C2B 创造了条件。
业务模式



按定制主体和定制内容两个维度将C2B 分为五类，分别是群体定制价格、个体定制价格、群体定制产品、个体定制产品和混合型。
区别

B2B(Business to Business)， 是指商家与商家建立的商业关系。 例如我们在麦当劳中只能够买到可口可乐是因为麦当劳与可口可乐中的商业伙伴的关系。 商家们建立商业伙伴的关系是希望通过大家所提供的东西来形成一个互补的发展机会，大家的生意都可以有利润。例子：阿里巴巴、慧聪。
B2C(Business to Consumer)， 就是我们很经常看到的供应商直接把商品卖给用户。
例如你去麦当劳吃东西就是B2C，因为你只是一个客户。例子：当当、卓越、优凯特。
C2C(Customer to Consumer) ，客户之间自己把东西放到网上去卖。例子：淘宝、拍拍、易趣。
ITM（Interactivetradingmode）,意思是“互动交易模式”，该模式将电子商务和传统的实体店铺结合，使线上与线下资源有效整合，全面优化企业应对21世纪的信息化市场战略。该模式被传统零售业和电子商务业视为未来发展新趋势。 例子：SOFIA、索妃雅
C2B（customers to business）,即消费者对企业。先有消费者需求产生而后有企业生产，即先有消费者提出需求，后有生产企业按需求组织生产。例子：小米手机
B2B：企业间的EC
B2C：企业对个人用户的EC
C2C：个人对个人的EC
C2B：个人对企业的EC。
C的N次方2B：C的N次方2B是由不俗网创始人陈伟女士提出的。意义在于聚合了N个共同需求的C，向工厂一起定制生产，而不是单个定制生产，既满足了个性需求，又降低了消费成本。真正做到了自己创意和喜欢的东西价廉物又美。对于B（工厂）来讲，可以做到无库存的生产销售，不再去凭老板的“拍脑袋”来做决策，大大降低了生产风险，最终提高了生产利润。[2]

ITM：线上对线下（电商对实体）
注：EC是指电子商务

运行机制

1、需求动议的发起；
2、消费者群体自觉聚集；
3、消费者群体内部审议；
4、制定出明确的需求计划；
5、根据需求选择合适的核心商家或者企业群体；
6、展开集体议价谈判；
7、进行联合购买；
8.、消费者群体对结果进行分配；
9、消费者群体对于本次交易结果的评价；
10、消费者群体解散或者对抗。

失败因素

个人资料的外泄是最大的因素，如果有黑客破解网页源代码，并在网页上种下木马或是病毒，只要你登入并打上个人资料，黑客便可以马上知道你在网页上打下哪些个人资料。所以如何保护顾客的个资等是电子商务最大的问题，如果不妥善处理，那此电子店家便会被淘汰。

另有一种说法，c2b是一种完全以消费者意愿进行操作并完成的电子商务模式，即网络代购。目前网络代购的主要形式为代购远距离，尤其是境外、国外电子商务网站的商品。这一最先由中国流行起来的消费者对企业（主要代购对象为美国零售企业）的模式也许是一个值得关注的尝试。

模式特性

1、C2B营销概念，即将庞大的人气和用户资源(Customer)转化为对企业(Business)产品和品牌的注意力，转化为企业所迫切需要的营销价值，并从用户的角度出发，通过有效的整合与策划，改变企业营销内容及形式，从而形成与用户的深度沟通与交流。
2、招集众商家联合合作营销，给顾客更多的选择。按样好顾客定做等。
3、要约——买家发布要什么样的商品、价格、大小、样式等构成要约成立的条件，让企业来找你，从而促成双赢的局面。
4、聚合分散的数量庞大的客户群，形成一个强大的采购集团，扭转以往一对一的劣势出价地位，享受批发商的价格优惠。
5、客户个性化定制产品，邀约厂商生产，实现以客户需求为引擎，倒逼企业"柔性化生产"。厂商也可实现以销定产、降低库存，同时减少销售环节、降低流通成本。

对企业

原材料价格普遍上扬的情况下，采用电子商务C2B模式，不仅可以降低中小企业成本，而且可以打通虚拟市场扩大交易分额，进行企业结构性转变，使中小企业向半虚拟企业发展。同时我们也可以了解到，虚拟市场不同于显示现实市场，每个企业无法与其他企业进行绝对性比较，这种虚拟市场是每个企业都无法预估的，可以提高企业的服务质量。
而在2012年，随着团购网站的市场复盘和洗盘，人们已经不满足于过去团购的单向贸易行为。反团购模式是未来五年的电子商务主线。通过平台或者App（U-deals）[3] 而发起消费者的需求的模式已经在互联网的各个角落悄然崛起。同时，各类的逆向电子商务模式[4] ，也让传统交易中冗长的中间渠道环节消失，使产品价格得到合理控制。
模式
如果从实现难度及层级来看，C2B存在的模式有如下几种。

聚定制

即通过聚合客户的需求组织商家批量生产，让利于消费者 。天猫双11的节前预售，即属于这种形式。其流程是在提前交定金抢占双11优惠价名额，然后在双11当天交尾款，这是双11天猫最大的亮点。从双11预热阶段各商家预售产品的火爆程度可管窥一二，带来了极大的增量，也奠定了双11当天350亿的成交基础。此类C2B形式对于卖家的意义在于可以提前锁定用户群，可以有效缓解B2C模式下商家盲目生产带来的资源浪费，降低企业的生产及库存成本，提升产品周转率，对于商业社会的资源节约起到极大的推动作用。聚划算、团购也属于聚定制的一种。

模块定制

聚定制只是聚合了消费者的需求，并不涉及到在B端产品环节本身的定制。引领C2B模块式定制当属海尔。海尔是国内率先引入定制概念的家电企业，通过海尔商城可以选择容积大小、调温方式、门体材质、外观图案。2013年上线的青橙手机也属于典型的模块化定制产品，手机摄像头、屏幕、内存等参数均可以实现定制。这一类定制属于C2B商业模式里的浅层定制，它为消费者提供了一种模块化、菜单式的有限定制，考虑到整个供应链的改造成本，为每位消费者提供完全个性化的定制还不太现实，目前能做到的更多是还是倾向于让消费者去适应企业既有的供应链。

深度定制

深度定制也叫参与式定制，客户能参与到全流程的定制环节。厂家可以完全按照客户的个性化需求来定制，每一件产品都可以算是一个独立的sku，目前深度定制最成熟的行业当属服装类、鞋类、家具定制。以定制家具为例，每位消费者都可以根据户型、尺寸、风格、功能完全个性化定制，对现在寸土寸金的户型来说，这种完全个性化定制最大限度的满足了消费者对于空间利用及个性化的核心需求，因此正在蚕食成品家具的市场份额。而深度定制最核心的难题是如何解决大规模生产与个性化定制相背离的矛盾。深度定制典型的代表是定制家具企业尚品宅配新居网，这家被汪洋副总理称之为“这是传统产业转型升级的典范”的企业将IT技术与互联网技术进行深度整合，通过其设计系统、网上订单管理系统、条码应用系统、混合排产及生产过程系统解决了这一难题。

如果是从C2B产品属性来分，可以分为实物定制、服务定制和技术定制。上面定制案例中提到的服装、鞋、家具等都属于实物定制。不久前，麦当劳公司正在美国加州南部市场测试“汉堡定制”项目也属于实物定制，该项目为用餐者提供了更多的定制化空间—可以通过安装于iPad上的菜单，在20种汉堡配料中任意选择搭配。此外，该菜单中还添加了3种全新的高价位特制汉堡。而服务定制大家比较熟悉的就是家政护理、旅游、婚庆、会所等中高端行业。技术定制最有前沿的方向是3D打印技术，作为科技界的“当红明星”，3D打印已遍及航空航天、医疗、食品、服装、玩具等各个领域，在拓展自身领地的同时，也潜移默化地改变着人们对于制造业的传统观念。3D打印机也属于C2B时代的产物，如果能解决快速批量定制将引发下一次的工业革命浪潮。
成功案例

天猫购物节预售模式助商家精准锁定消费者

所谓C2B就是集采预售模式，互联网可在短时间内快速聚集单个分散的消费需求，给卖家一个集采大定单，卖家预先拿到定单后，可从供应链的后端、中端或前端进行优化，从而大大降低商品成本，给消费者优质价低的同时，也最大程度保障了卖家的利润。

经过此次双十一，不少商家都感受到了C2B的优势，效率高、利润高、降低成本。因此，有业内人士预计，未来将有越来越多的店铺尝试C2B模式，“大家都尝到了这种模式的甜头，所以我们以后在淘宝、天猫购物的时候，恐怕会越来越多得看到无库存的商品，先预定后制作，发货时间会推迟。”

天猫提供的数据显示，仅仅一天，东北有机大米卖出14万斤，新疆阿克苏有机苹果2.5万斤，家具建材卖出58万件，数码家电类10万件，整车卖出2100辆。研讨会上，茵曼总经理方建平表示，通过预售，确实从供应链端就降低了生产成本，让消费者获得了更大实惠。“今年1111之前，6个定制款在天猫的预售平台展示订购，当时只是打好样衣，并没有货。”接到预售汇聚的消费者订单后才开始生产，其中2个款式就卖出2万多件。

随着网购的不断发展，网购平台也在逐步升级。而预售正在成为电商常用的模式。

近日，天猫“1111购物狂欢节”预售正式开始，消费者可登陆预售平台先付定金再付尾款购得商品，预售商品包括稀缺品、集采商品以及根据消费者个性定制的商品。

预售模式的推出将有助于商家更加精准地锁定消费者、提前备货，更有效地管理上下游供应链。这被业界视作对C2B（即消费者对企业customertobusiness）电商模式的新探索，也打响了天猫“1111购物狂欢节”的第一炮。

不仅锁定消费，商家们也纷纷拿出优惠券刺激消费。从11日开始包括ONLY、adidas、飞利浦、海尔、宏基等在内的几乎覆盖全类目的1500多个品牌也全力参与优惠券发放，优惠券价值总额将突破千亿元级别，所有优惠券仅限1111当天使用。[5]

消费者

C2B模式的主要目的是：以消费者为核心，一心一意为客户服务，帮助消费者和商家的创造一个更加省时、省力、省钱的交易渠道。
C2B便是消费者对商家的电子商务网站，与传统的电子商务网站不相同，在C2B电子商务网的形式下消费者可以不用辛苦的去寻找商家，而是经过C2B网站把需求信息发布出去，由商家上来报价、竞标，消费者可以选择与性价比最佳的商家来成交，不让消费者花一分冤枉钱，让商家不开店不打广告就可以把商品卖出，削减中间环节。比较典型的C2B网站有聚想要等网站，国内很少商家真正彻底使用这种形式。那是因为他们没有了解这种C2B模式带来的优点。C2B电子商务网的开发潜力是非常大的，因为它能帮助消费者快速的购买到自己称心的商品。

主要表现有下面几种：

1、省时：消费者不必为了买一件商品东奔西跑的浪费时间，只需您在C2B网站上发布一个需求信息，就会有很多商家上来竞标。
2、省力：不用再费心思到店里跟商家砍价，只要在C2B网站上发布需求时报一个自己能够承受的价钱，凡是来竞标的商家就是能接受这个价钱的。
3、省钱：C2B模式网站会帮助消费者找很多有实力的商家来围着买家（消费者）竞价钱、比效劳，买家可以从中选择性价比好的商家来交易。

这就是C2B电子商务网，致力于消费者个人消费的舞台。[6]

参考资料

1.    C2B电子商务的概念_商业模型与演进路径  ．中国知网．2013-6-30[引用20130820]

2.    新的电商模式Cn 2 B来袭  ．新浪网．2014-11-20[引用日期2014-11-28]

3.    Loopt推反向团购U-Deals 用户决定团购内容  ．中国电子商务研究中心[引用20120803

4.    逆向电商模式 让消费者稳坐钓鱼台  ．新浪网[引用日期2012-08-3]

5.    天猫双11购物狂欢节预售模式震荡传统零售  ．中外玩具网[引用日期2012-11-16]

6.    C2B电子商务网是消费者的舞台  ．聚想要[引用日期2013-04-12]