台灣五大直銷公司中，葡眾是唯一的本土企業，卻一舉超越各大外商，去年營收僅次安麗。 身為老品牌的子公司，如何從賠錢做到高成長？
台灣直銷界，近年竄出黑馬。
四十六年老品牌葡萄王旗下子公司葡眾，以去年六一．三五億台幣的營收，在三月底出刊的《直銷世紀》排名中，一舉超越美樂家、如新、賀寶芙等外商老品牌，拿下第二名，僅次於安麗。
葡眾是前五大直銷公司中，唯一的本土直銷品牌。
事實上，過去十年，葡眾營收一直都維持在二○％左右的高成長率，僅有去年稍緩，但也成長了一三％。
成長快速的葡眾，卻相對低調、神祕：總經理曾美菁除了自家活動，鮮少出席公開場合，更不用說接受媒體訪問；創立十七年了，儘管多次受邀，他們至今也還未加入直銷協會。
業界對他們充滿好奇，但問到葡眾的特別之處，卻都搖搖頭說，「我們對他們也不太了解。」
關於他們何以成長快速的傳聞也很多：有人說，他們專門在電子廠中以「團購」的方式推廣業務；也有人說，他們專門經營特殊通路，例如醫院的病友團體等。「這些都是片面印象，不完全正確，葡眾不會只經營特殊團體，那樣反而限縮了，」葡萄王董事長曾盛麟笑說。
在台灣前幾大直銷公司中，葡眾不僅是唯一的本土面孔，也是最年輕的，更是產品數最少的。至今，十四萬名會員，仍僅以二十四項產品打天下，卻能殺出重圍。其中的關鍵，就在葡眾獨有的兩個「雙軌制」。
雙軌一：六大顧問「合議制」(注一)
他們最大的特點，在組織制度。
一九九三年，當葡萄王創辦人曾水照創立葡眾時，只是覺得需要掌握通路。當時，做機能性飲料起家的葡萄王，已經在一九九一年建立了生物工程中心，決心往保健食品發展。
「當時的保健食品廣告不能說療效，走一般通路，推展速度比較慢。所以他決定要自己開一條路，」葡萄王第二代、董事長曾盛麟說，他是葡眾總經理曾美菁的胞弟，曾水照的次子。
當時他們嘗試過各種不同的通路模式，到一九九八年，才確立要用口耳相傳的直銷。在那之前的五年，葡眾都是虧損的。「當時（葡眾）還在找自己的定位，不知道自己要什麼，所以賠得非常辛苦，」曾盛麟說。
一九九八年，曾水照找直銷界「六大顧問」進公司，建立制度與團隊。
當時的葡萄王因虧損，選擇減資再增資。六大顧問出錢投資，擁有葡眾股份，且進入董事會，參與決策。
因此，六大顧問不僅是業務領導人、專業經理人，更是股東，也參與決策核心，和公司建立深厚的合作模式。這是葡眾和其他直銷公司最不同的一點，也是成功關鍵。「外商的超級業務員貢獻再高，也無法進入董事會，」一位外商直銷主管表示。
業界觀察，因為這種制度設計，六大顧問與公司的成長緊扣，會有十足驅力帶動公司往前；而且直銷講究「複製的力量」，穩定的領導與組織，才能讓複製快速發生。
葡眾營運總監陳品諺也指出，六大顧問，就是組織的領導者，帶領十四萬的會員大軍。
「這就像大家一起走路，如果司令官帶領筆直往前走，終會走到終點，只是走得快或慢。但若更換領導者，一下左轉，一下右轉，就只能原地踏步，甚至後退，」一位長期觀察直銷業的人士說，這是葡眾一大優勢。
六大顧問為葡眾建立銷售、獎勵等體系，也擁有營運的自主權。
「除了法規的督導與行政後勤支援，我們不干涉他們運作，有點像是『合議制』，」在葡眾十五年，由物流基層做起的陳品諺說，教育訓練、業務推廣等細節，都由六個組織各自訂定，而不是公司規定主導，和其他直銷公司很不一樣。
六大顧問擁有絕對的業務主導權，也發展出不同的生態。營收超過六十一億、十四萬會員的葡眾，行政團隊卻只有一百人的規模。
「六大顧問帶的組織，結構非常強，忠誠度很高，」陳品諺說，「他們自動自發，這就是我們組織凝聚力之所以強的原因。」
曾美菁所帶領的行政團隊加上六大顧問帶領的業務團隊形成的「雙軌」，正是葡眾最與眾不同之處。
雙軌二：製造、品牌互利共生
另一個造就葡眾的「雙軌」，則是與母公司葡萄王共生互補的關係。
從製作機能性飲料開始，製造與研發就一直是葡萄王的強項。
特別是，台灣做保健產品的廠商，九成原料是從國外進口。葡萄王是台灣保健食品公司中少數掌控原料的，擁有「一條龍」的生產優勢。
例如，他們擁有台灣最大產能的發酵槽，至今累積兩百八十一噸的產量，提供給自家產品，也替葡眾及其他廠牌代工。
「發酵不是什麼專利，別人也可以發酵。但我們投資得早，有先行者優勢，競爭者沒辦法那麼快追到我們的規模，」曾盛麟說。
這讓葡眾有最穩健的產品供應基礎。目前葡眾前三大銷售產品：康貝兒、995生技飲品、樟芝益，就貢獻了葡眾六成的營收，而這三支產品的主原料，都掌握在葡萄王手上。
「葡萄王」老字號的品牌力也有助葡眾拓展。
「葡萄王的知名度對葡眾是有加分的，」一位業界觀察者說，葡萄王長期耕耘的形象，讓許多人比較容易接受，並信賴葡眾的產品。
從製造、品牌到行銷，葡萄王與葡眾共享資源。舉例來說，葡萄王生物中心的人，也會去葡眾幫忙做產品巡迴演講。
反過來說，葡眾也已經成葡萄王最大的成長動力。
這幾年，葡眾對葡萄王的貢獻日增，目前，在合併報表中，葡眾就貢獻了八成以上的營業額。
這樣共生的關係，在葡萄王現任董事長曾盛麟從英國回國後更加緊密。
曾盛麟是葡萄王創辦人曾水照的次子。拿到博士後，原本留在英國工作。他做過國際電腦品牌的行銷總監，也待過顧問公司。
二○一○年十月，他回到台灣，從董事長特助開始學習，然後引進新血、推動電腦化、與外資溝通等，逐步推動改革。
「一開始很辛苦，因為文化不同，」曾盛麟坦承，當時的葡萄王文化非常傳統，沒有統一的電子郵件，甚至還在用三．五吋的磁片；各地業務訂貨，是用各自電腦的表格回傳總公司等。
除此之外，還有老幹部會跳過他，直接向老董事長報告，或是對他說「我從你小時候看你長大的」，推動改革不易。
當時不過三十七歲的他，選擇把姿態放低，卻仍堅定推動變革，其中也包括與葡眾更緊密的合作。
例如，過去葡萄王只有事後產品的QC（品質檢查），沒有預防性的QA（品質保證），不容易因應現在愈來愈嚴謹的法規，或產業環境的變動。
「傳銷要做好，不難，但如果一個策略，或一個法規的任意變動，傳銷公司要崩起來也很快，因為會員們會口耳相傳，」陳品諺說。但建立QA制度後，就能提前處理、因應。
最新的例子，是葡萄王在五月中就自主宣布，為符合衛福部的原料藥源頭管理的新政策，他們清查出十項藥品原料藥使用食品級原料無法提出藥證，因此自主下架回收。在宣布的當天，葡眾就已經知道消息，並發出聲明，透過各組織溝通，不引起恐慌。行政人員表示，當天幾乎沒有會員因疑慮打電話進來詢問。
曾盛麟回國後，更固定每週三邀請葡眾主管回總公司開會，讓產品與通路的溝通更透明、深入。
《直銷世紀》觀察，去年底，葡萄王創辦人曾水照去世，是否會對葡眾未來經營產生影響，二○一五將是關鍵的一年。
而坐二望一的葡眾，未來在產品面，能否突破只賣葡萄王的代工產品，成為更寬廣的平台，甚至賣其他公司製造的商品，帶動下一波成長？
在市場面，葡眾是目前台灣前五大直銷商中，唯一還沒有跨國營運的公司。這匹台灣本土直銷黑馬又是否可能挑戰亞洲盃、世界盃？更是這顆新星下一波的升級挑戰。
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葡萄王 二代接班挑戰大
當葡眾創造了台灣本土直銷業傳奇，母公司葡萄王卻風波不斷，其一是劣藥事件、其二是工廠廢水溢流遭罰，都代表有46年歷史的葡萄王，除了業績高成長，內控與管理仍需加強。
首先是5月17日，在食藥署公布GMP藥品上游原料藥清查結果前，罕見地在週末假日自主通報，承認旗下10項藥品使用食品級原料自主下架，相較於國內其他藥廠被清查公布後才承認，葡萄王「自首」的處理方式，顯得勇於承擔。
其二，去年11月底，葡萄王被桃園市環保局查獲溢流廢水到廠外水溝的情況，被罰款30萬元。雖然葡萄王解釋，並不知道會發生這樣的情形且承諾改善，卻也代表葡萄王內控管理仍有問題。
這兩件風波後，更核心的問題是接班。
葡萄王仍在接班過渡期中，現任董事長曾盛麟是半路接班，他的大哥曾盛陽、上海葡萄王前總經理，原本是第一順位接班人，但上海業績一直沒有起色，2010年葡萄王前董事長曾水照召回在英國工作的曾盛麟，自此接班發生變化。去年12月，曾盛麟在曾水照過世後正式接班。
但今年初，上海葡萄王才重組經營團隊，曾盛陽更在3月公告申讓2500張的葡萄王股票，減少持股，從葡萄王退休。這都代表著葡萄王的經營與所有權仍在變化中。
曾盛麟在公司內部大刀闊斧改革，電腦化、年輕化、引進績效管理等，改革幅度相當大，例如有近一半員工是曾盛麟回台後重新招募，新舊血有融合也有衝突，這些都是葡萄王二代接班後的挑戰。
一九九八年，葡眾重組找來六個外商直銷業的老將，以葡眾六大顧問的身分協助重新建立了葡眾的直銷體系、獎勵與銷售制度。生技保健食品需要體驗行銷，但現行廣告市場規定食品不能講療效，於是改走小眾之間口語相傳的傳播，中山大學直銷學術研發中心主任陳得發說，就發展生技保健食品而言，葡萄王選擇直銷通路，這是正確的決定。
但很多人不知道，還有一個最大的關鍵是，曾水照讓這六個人以入股的方式成為葡眾的大股東，葡萄王只占有六成的股權。也就是說，這六大顧問不僅是專業經理人，也是擁股權的大股東，葡眾的成敗跟這些專業經理人緊緊綁在一起，是讓直銷事業能夠迅速發展的原因之一。
代工發酵原料，成全台最大供應商
葡萄王創始股東家族之一，最近十年來重新買回股權當上董事的全球刷毛布大王──菁華工業董事長黃彥一說，重組葡眾強化直銷通路，是葡萄王能夠重生的關鍵決策。也就是說，大家都知道發展生技保健食品，應該善用直銷通路，但葡萄王是先讓利給專業經理人，回頭就能貢獻給葡萄王，今天，光葡眾就占了葡萄王八成左右的營收。
通路交給直銷體系，葡萄王則專注本業，它長期且緩慢的一步步把產能擴大，就以生技保健食品最重要的發酵槽來說，葡萄王是從一套設備五噸，接著投資十噸、二十噸、四十噸到五十噸，這樣一套套慢慢設立。曾盛麟說，每一次投資都是建立學習曲線達到最佳效益，接著才把產能擴大，長期下來建立了進入門檻。
反映在財報與獲利，一九九八年重組，到了二○○九年才爆發，中間是長達十一年的紮馬步，現在葡萄王發酵槽產能達二百七十五噸，是台灣主要乳酸菌、菇菌等原料發酵的最大供應商。
因為，這些發酵槽不僅是供應葡萄王自己使用，也替台灣其他生技保健品牌代工，客戶超過十家，原來台灣有許多乳酸菌是葡萄王代工的。堅持自己走產品垂直整合，自己研發自己生產。這一點讓曾盛麟相當自豪，他說，因為原料到成品都自我生產與掌握，二○一一年塑化劑事件完全沒有影響到葡萄王。
相較之下，當年塑化劑風波幾乎席捲台灣食品與生技保健業者，如統一集團、台塑集團的長庚生技，到國營事業中油等品牌都被波及。
四十六年老品牌葡萄王旗下子公司葡眾，以去年六一．三五億台幣的營收，在三月底出刊的《直銷世紀》排名中，一舉超越美樂家、如新、賀寶芙等外商老品牌，拿下第二名，僅次於安麗。
葡眾是前五大直銷公司中，唯一的本土直銷品牌。
事實上，過去十年，葡眾營收一直都維持在二○％左右的高成長率，僅有去年稍緩，但也成長了一三％。
成長快速的葡眾，卻相對低調、神祕：總經理曾美菁除了自家活動，鮮少出席公開場合，更不用說接受媒體訪問；創立十七年了，儘管多次受邀，他們至今也還未加入直銷協會。
業界對他們充滿好奇，但問到葡眾的特別之處，卻都搖搖頭說，「我們對他們也不太了解。」
關於他們何以成長快速的傳聞也很多：有人說，他們專門在電子廠中以「團購」的方式推廣業務；也有人說，他們專門經營特殊通路，例如醫院的病友團體等。「這些都是片面印象，不完全正確，葡眾不會只經營特殊團體，那樣反而限縮了，」葡萄王董事長曾盛麟笑說。
在台灣前幾大直銷公司中，葡眾不僅是唯一的本土面孔，也是最年輕的，更是產品數最少的。至今，十四萬名會員，仍僅以二十四項產品打天下，卻能殺出重圍。其中的關鍵，就在葡眾獨有的兩個「雙軌制」。
雙軌一：六大顧問「合議制」(注一)
他們最大的特點，在組織制度。
一九九三年，當葡萄王創辦人曾水照創立葡眾時，只是覺得需要掌握通路。當時，做機能性飲料起家的葡萄王，已經在一九九一年建立了生物工程中心，決心往保健食品發展。
「當時的保健食品廣告不能說療效，走一般通路，推展速度比較慢。所以他決定要自己開一條路，」葡萄王第二代、董事長曾盛麟說，他是葡眾總經理曾美菁的胞弟，曾水照的次子。
當時他們嘗試過各種不同的通路模式，到一九九八年，才確立要用口耳相傳的直銷。在那之前的五年，葡眾都是虧損的。「當時（葡眾）還在找自己的定位，不知道自己要什麼，所以賠得非常辛苦，」曾盛麟說。
一九九八年，曾水照找直銷界「六大顧問」進公司，建立制度與團隊。
當時的葡萄王因虧損，選擇減資再增資。六大顧問出錢投資，擁有葡眾股份，且進入董事會，參與決策。
因此，六大顧問不僅是業務領導人、專業經理人，更是股東，也參與決策核心，和公司建立深厚的合作模式。這是葡眾和其他直銷公司最不同的一點，也是成功關鍵。「外商的超級業務員貢獻再高，也無法進入董事會，」一位外商直銷主管表示。
業界觀察，因為這種制度設計，六大顧問與公司的成長緊扣，會有十足驅力帶動公司往前；而且直銷講究「複製的力量」，穩定的領導與組織，才能讓複製快速發生。
葡眾營運總監陳品諺也指出，六大顧問，就是組織的領導者，帶領十四萬的會員大軍。
「這就像大家一起走路，如果司令官帶領筆直往前走，終會走到終點，只是走得快或慢。但若更換領導者，一下左轉，一下右轉，就只能原地踏步，甚至後退，」一位長期觀察直銷業的人士說，這是葡眾一大優勢。
六大顧問為葡眾建立銷售、獎勵等體系，也擁有營運的自主權。
「除了法規的督導與行政後勤支援，我們不干涉他們運作，有點像是『合議制』，」在葡眾十五年，由物流基層做起的陳品諺說，教育訓練、業務推廣等細節，都由六個組織各自訂定，而不是公司規定主導，和其他直銷公司很不一樣。
六大顧問擁有絕對的業務主導權，也發展出不同的生態。營收超過六十一億、十四萬會員的葡眾，行政團隊卻只有一百人的規模。
「六大顧問帶的組織，結構非常強，忠誠度很高，」陳品諺說，「他們自動自發，這就是我們組織凝聚力之所以強的原因。」
曾美菁所帶領的行政團隊加上六大顧問帶領的業務團隊形成的「雙軌」，正是葡眾最與眾不同之處。
雙軌二：製造、品牌互利共生
另一個造就葡眾的「雙軌」，則是與母公司葡萄王共生互補的關係。
從製作機能性飲料開始，製造與研發就一直是葡萄王的強項。
特別是，台灣做保健產品的廠商，九成原料是從國外進口。葡萄王是台灣保健食品公司中少數掌控原料的，擁有「一條龍」的生產優勢。
例如，他們擁有台灣最大產能的發酵槽，至今累積兩百八十一噸的產量，提供給自家產品，也替葡眾及其他廠牌代工。
「發酵不是什麼專利，別人也可以發酵。但我們投資得早，有先行者優勢，競爭者沒辦法那麼快追到我們的規模，」曾盛麟說。
這讓葡眾有最穩健的產品供應基礎。目前葡眾前三大銷售產品：康貝兒、995生技飲品、樟芝益，就貢獻了葡眾六成的營收，而這三支產品的主原料，都掌握在葡萄王手上。
「葡萄王」老字號的品牌力也有助葡眾拓展。
「葡萄王的知名度對葡眾是有加分的，」一位業界觀察者說，葡萄王長期耕耘的形象，讓許多人比較容易接受，並信賴葡眾的產品。
從製造、品牌到行銷，葡萄王與葡眾共享資源。舉例來說，葡萄王生物中心的人，也會去葡眾幫忙做產品巡迴演講。
反過來說，葡眾也已經成葡萄王最大的成長動力。
這幾年，葡眾對葡萄王的貢獻日增，目前，在合併報表中，葡眾就貢獻了八成以上的營業額。
這樣共生的關係，在葡萄王現任董事長曾盛麟從英國回國後更加緊密。
曾盛麟是葡萄王創辦人曾水照的次子。拿到博士後，原本留在英國工作。他做過國際電腦品牌的行銷總監，也待過顧問公司。
二○一○年十月，他回到台灣，從董事長特助開始學習，然後引進新血、推動電腦化、與外資溝通等，逐步推動改革。
「一開始很辛苦，因為文化不同，」曾盛麟坦承，當時的葡萄王文化非常傳統，沒有統一的電子郵件，甚至還在用三．五吋的磁片；各地業務訂貨，是用各自電腦的表格回傳總公司等。
除此之外，還有老幹部會跳過他，直接向老董事長報告，或是對他說「我從你小時候看你長大的」，推動改革不易。
當時不過三十七歲的他，選擇把姿態放低，卻仍堅定推動變革，其中也包括與葡眾更緊密的合作。
例如，過去葡萄王只有事後產品的QC（品質檢查），沒有預防性的QA（品質保證），不容易因應現在愈來愈嚴謹的法規，或產業環境的變動。
「傳銷要做好，不難，但如果一個策略，或一個法規的任意變動，傳銷公司要崩起來也很快，因為會員們會口耳相傳，」陳品諺說。但建立QA制度後，就能提前處理、因應。
最新的例子，是葡萄王在五月中就自主宣布，為符合衛福部的原料藥源頭管理的新政策，他們清查出十項藥品原料藥使用食品級原料無法提出藥證，因此自主下架回收。在宣布的當天，葡眾就已經知道消息，並發出聲明，透過各組織溝通，不引起恐慌。行政人員表示，當天幾乎沒有會員因疑慮打電話進來詢問。
曾盛麟回國後，更固定每週三邀請葡眾主管回總公司開會，讓產品與通路的溝通更透明、深入。
《直銷世紀》觀察，去年底，葡萄王創辦人曾水照去世，是否會對葡眾未來經營產生影響，二○一五將是關鍵的一年。
而坐二望一的葡眾，未來在產品面，能否突破只賣葡萄王的代工產品，成為更寬廣的平台，甚至賣其他公司製造的商品，帶動下一波成長？
在市場面，葡眾是目前台灣前五大直銷商中，唯一還沒有跨國營運的公司。這匹台灣本土直銷黑馬又是否可能挑戰亞洲盃、世界盃？更是這顆新星下一波的升級挑戰。
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葡萄王 二代接班挑戰大
當葡眾創造了台灣本土直銷業傳奇，母公司葡萄王卻風波不斷，其一是劣藥事件、其二是工廠廢水溢流遭罰，都代表有46年歷史的葡萄王，除了業績高成長，內控與管理仍需加強。
首先是5月17日，在食藥署公布GMP藥品上游原料藥清查結果前，罕見地在週末假日自主通報，承認旗下10項藥品使用食品級原料自主下架，相較於國內其他藥廠被清查公布後才承認，葡萄王「自首」的處理方式，顯得勇於承擔。
其二，去年11月底，葡萄王被桃園市環保局查獲溢流廢水到廠外水溝的情況，被罰款30萬元。雖然葡萄王解釋，並不知道會發生這樣的情形且承諾改善，卻也代表葡萄王內控管理仍有問題。
這兩件風波後，更核心的問題是接班。
葡萄王仍在接班過渡期中，現任董事長曾盛麟是半路接班，他的大哥曾盛陽、上海葡萄王前總經理，原本是第一順位接班人，但上海業績一直沒有起色，2010年葡萄王前董事長曾水照召回在英國工作的曾盛麟，自此接班發生變化。去年12月，曾盛麟在曾水照過世後正式接班。
但今年初，上海葡萄王才重組經營團隊，曾盛陽更在3月公告申讓2500張的葡萄王股票，減少持股，從葡萄王退休。這都代表著葡萄王的經營與所有權仍在變化中。
曾盛麟在公司內部大刀闊斧改革，電腦化、年輕化、引進績效管理等，改革幅度相當大，例如有近一半員工是曾盛麟回台後重新招募，新舊血有融合也有衝突，這些都是葡萄王二代接班後的挑戰。
一九九八年，葡眾重組找來六個外商直銷業的老將，以葡眾六大顧問的身分協助重新建立了葡眾的直銷體系、獎勵與銷售制度。生技保健食品需要體驗行銷，但現行廣告市場規定食品不能講療效，於是改走小眾之間口語相傳的傳播，中山大學直銷學術研發中心主任陳得發說，就發展生技保健食品而言，葡萄王選擇直銷通路，這是正確的決定。
但很多人不知道，還有一個最大的關鍵是，曾水照讓這六個人以入股的方式成為葡眾的大股東，葡萄王只占有六成的股權。也就是說，這六大顧問不僅是專業經理人，也是擁股權的大股東，葡眾的成敗跟這些專業經理人緊緊綁在一起，是讓直銷事業能夠迅速發展的原因之一。
代工發酵原料，成全台最大供應商
葡萄王創始股東家族之一，最近十年來重新買回股權當上董事的全球刷毛布大王──菁華工業董事長黃彥一說，重組葡眾強化直銷通路，是葡萄王能夠重生的關鍵決策。也就是說，大家都知道發展生技保健食品，應該善用直銷通路，但葡萄王是先讓利給專業經理人，回頭就能貢獻給葡萄王，今天，光葡眾就占了葡萄王八成左右的營收。
通路交給直銷體系，葡萄王則專注本業，它長期且緩慢的一步步把產能擴大，就以生技保健食品最重要的發酵槽來說，葡萄王是從一套設備五噸，接著投資十噸、二十噸、四十噸到五十噸，這樣一套套慢慢設立。曾盛麟說，每一次投資都是建立學習曲線達到最佳效益，接著才把產能擴大，長期下來建立了進入門檻。
反映在財報與獲利，一九九八年重組，到了二○○九年才爆發，中間是長達十一年的紮馬步，現在葡萄王發酵槽產能達二百七十五噸，是台灣主要乳酸菌、菇菌等原料發酵的最大供應商。
因為，這些發酵槽不僅是供應葡萄王自己使用，也替台灣其他生技保健品牌代工，客戶超過十家，原來台灣有許多乳酸菌是葡萄王代工的。堅持自己走產品垂直整合，自己研發自己生產。這一點讓曾盛麟相當自豪，他說，因為原料到成品都自我生產與掌握，二○一一年塑化劑事件完全沒有影響到葡萄王。
相較之下，當年塑化劑風波幾乎席捲台灣食品與生技保健業者，如統一集團、台塑集團的長庚生技，到國營事業中油等品牌都被波及。
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